最近刚刚进入一家制造企业开展敏捷导入前的调研访谈。有位SM找我看一篇敏捷文章，是讲传统项目经理和产品经理转型SM和PO之后的职责变化及边界划分，她想知道这篇文章适不适合发表，她还想把这篇文章发给PO看。我很好奇她为什么找到这篇文章，她讲到最近和PO的关系很僵，她感觉PO把SM的活也都干了，她觉得很没有价值感。而且PO并不buy-in敏捷的做法，比如不写用户故事，直接给团队拆好任务分配到人...她多次当面指出，PO感觉很没面子，变得更加抵触。我问她指出问题时团队的反应是怎样，她说大家都不发声，只有她一个人在做坏人。她看起来很沮丧，能量很低。

我觉察到她负面情绪来自于一些错误信念，接下来问了几个问题：

１.“坏人”的评价是从PO的视角还是团队的视角来看呢？

【SM】PO吧，团队也有人私下跟我说他并不喜欢PO的做法

２.所以你不是“坏人”，你只是代替团队发出声音。你觉得PO对你不信任，他有没有特别信赖的人呢？

【SM】他两个月前从其他组转过来，是架构师带他的，他特别依赖架构师，开会都叫上他。架构师是在我的影响下喜欢上了敏捷的工作方式的，那时候团队氛围也比现在好

３.所以你有成功影响到架构师接受敏捷方式，那时候你做了些什么？有哪些经验可以借鉴吗？架构师是可以影响到PO的人吗？或者他的领导是否可以施加影响？

【SM】可能是人的性格差异吧，他不像架构师那么Open! 也许可以让架构师试试。他的领导在法国，他非常听领导的话。领导最近开始关注release plan 了，也许会影响他做些一些。

４.PO不喜欢敏捷，背后可能有什么深层次的原因吗？

【SM】我曾劝他参加CSPO培训，他不理我。我有点学究派，他特别不喜欢我说教，也不喜欢权威，喜欢有掌控感。之前他不知道从哪听说运维类项目根本不适合敏捷。

５.你说他不喜欢你说教，那给他看这篇文章，你觉得他会有所改变吗？

【SM】可能比较难。还有什么好办法吗？

６.我看到你很想把团队和PO带到敏捷的方向，非常棒！我们可以想想PO更容易接受的方法，如果讲理论和当面指出他的问题并不奏效，是否可以做些调整？

我和SM一起讨论出接下来的行动计划：

１.　和PO一对一交流,  谈谈感受，理解他行为背后的正向意图

２.　发现正向行为，当面支持和称赞；

３.　借助卡牌等隐喻方式引导团队回顾，让团队安全地发声

４.　借力架构师和PO领导影响他

５.　多点耐心，让PO感受到敏捷带来的好处，他自然会buy-in