周三晚上，老王在《产品大咖秀》中再一次带来了精彩的演讲。通过生动的案例和段子，老王将STP理论中最重要的思想——用户分层进行拆解。欢笑过后，经过深度思考，我总结了如下的一些心得，供大家交流讨论。
一、整个演讲的核心结论
做好用户分层，可以让一个产品稳定长久的生存下去，可以让一款产品扩大市场规模，可以实现资源的最优配置。而要做好用户分层，需要用真实的、理性的数据去计算和分析，不断地质疑是否把钱花在了该被花钱的人身上。
二、 老王讲了整场的“用户分层”指的是什么？
在我看来，“用户分层”就是在一个大市场中，通过“价格”、“时间”、“功能”等不同维度将用户进行细分，得到具有细分需求的细分市场，然后通过多种产品形式（不同产品、同种产品、相似产品）去满足某个（或某几个）细分市场用户需求的一整套逻辑。
对于所有的生意，如果你的“用户分层”，也就是有细分需求的细分市场没有搞清楚，所花的成本与所得的收益没有匹配的话，那么这个生意一定不会成功。
总结成一句话，做“用户分层”的核心问题就是要搞清楚“是否把钱花在了该被花钱的人身上”。
三、 “分层–产品不同”、“分层–产品相同”、“分层–产品相似”分别指的是什么？
从细分市场的角度考虑，这三个关系可以被翻译为：“用不同产品满足不同细分市场的需求”、“用相同产品满足不同细分市场的需求”、“用相似产品满足不同细分市场的需求”。而“用不同产品满足同一市场的需求”的情况不存在，因为一个市场永远可以被细分。
“用不同产品满足不同细分市场的需求”：这是比较普遍的情况，一款产品只能服务一个细分市场。需要警惕的是，在做了某些微调动作后，产品和市场是否依然匹配。
“用同一产品满足不同细分市场的需求”：在一款产品只能服务一个细分市场的基础上，通过补贴、功能删减、成本优化等手段，同一款产品可以服务多个市场。需要警惕由于技术变革，导致原本不匹配市场A的产品B（原本匹配市场B）逐渐吞噬了市场A；需要警惕你的产品匹配了本不应该匹配的细分市场，结果导致成本不匹配收益。
“用相似产品满足不同细分市场的需求”：由于产品的功能、成本结构相似，非常容易出现产品错配细分市场的情况。一般在提供服务类产品的公司会出现此种问题，需要高度警惕。
四、 多个正反案例分别阐述上述三种产品和市场匹配的情况
为了解释这三种产品和市场匹配的情况，老王列举了多种案例。下面针对每种情况，挑选典型案例进行深入解读。
“分层 – 产品不同”、“用不同产品满足不同细分市场的需求”
【微信】
按老王的话将，可能是唯一一个不用做用户分层的产品。微信满足的是移动互联网即时通讯这个大市场，由于其巨大的网络效应以及赶上了移动互联网红利，所以基本没有做用户分层即占领了整个市场。但实际上，在即时通讯的大市场中，仍然有类似“企业办公”的细分市场没有被满足，所以有诸如“钉钉”这类产品的存在。
【飞机、高铁、动车、绿皮车】
这些产品满足的都是“长途出行”这个大市场。看似不同产品满足同一市场，但实际上根据价格、时间、安全性等维度可以将“长途出行”这个大市场进行细分，此时这些不同产品满足的就是不同的细分市场。
【宝洁】
海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，是宝洁公司在洗发露这个市场中实施“多品牌战略”的产品。在目前的用户认知中，海飞丝的级别在飘柔之上。但实际上，从价格和功能的角度做用户分层，海飞丝所在的市场是最底层的（人们首先要没有头屑，其次才会追求发丝柔顺）。出现这种市场错误认知的原因是，宝洁在过去的很长一段时间内，为了提振业绩，对飘柔产品线做打折促销活动，导致飘柔的市场下沉，产品和细分市场错配。而当宝洁想要将飘柔的价格回调至原本水平时，发现高端市场用户认为飘柔是低端产品而纷纷转投其他品牌，低端市场用户认为价格偏贵而放弃。因此，飘柔便再也无法回到原本的位置了。打折促销，对品牌的伤害极大，收入无法支撑生产和营销成本，品牌认知度下降。这就是为什么Burberry宁可烧掉3亿人民币的商品，也不愿降价将其贱卖的原因。
【怡宝】
关于产品认知，矿泉水领域的案例同样能够说明问题。原本地，高品质包装（如玻璃瓶、厚塑料瓶）的矿泉水（怡宝、娃哈哈等）对应高端商务人士。而由于竞争压力加大，很多矿泉水品牌在瓶子的成本上进行优化，选用更薄的瓶子来应对压力。结果导致原本处在高端市场的品牌，由于瓶子品质的降低，被高端市场用户放弃。短期看，成本降低的确能在利润上体现出优势，但是长期看品牌认知的下降，其影响是十分深远的。这属于捡了芝麻，丢了西瓜的问题。怡宝则始终没有在包装成本上做任何操作，因此保住了高端市场的品牌认知。“用户分层”理论在这个案例中体现为，由于成本变化，导致产品形态发生变化，从而所服务的细分市场发生变化，落入到了竞争更加激烈的市场中。
【大众】
有多条产品线的公司，最容易犯这种品牌认知和市场错配的错误。大众旗下的帕萨特和保时捷两个品牌，由于年销售额的不同，导致拿到的营销预算有较大差距。帕萨特的营销预算远高于保时捷。而帕萨特为了进行品牌宣传，找了老虎伍兹做代言（营销团队不差钱），导致保时捷无法再找到一个级别更高且与保时捷品牌相匹配的明星做代言（世界上能够与老虎伍兹相提并论的体育明星并不多，更不用提比他级别高的明星了）。这实际上是产品和营销所要触达的市场不匹配的问题。产品线多的公司，很容易在市场营销所要触达的细分市场是否匹配产品本身的问题上犯错误。
“分层 – 产品相同”、“用同一产品满足不同细分市场的需求”
【IBM/Apple】
20世纪90年代伊始，IBM是企业电脑市场的巨擘，性能强、价格贵；Apple则主打个人电脑市场（PC市场），性能一般、价格便宜。这本是不同产品满足不同细分市场的情况。但是由于产品技术的革新，个人电脑的性能越来越强而价格越来越低，逐渐地进入了企业电脑市场的领域。结果是，IBM的霸主地位被颠覆。不同产品满足不同细分市场的平衡，由于技术迭代，使得一个产品可以匹配的市场扩大，出现跨越。这即是《创新者的窘境》这本书中主要阐述的观点。大公司要时刻警惕，由于技术革命，某些细分市场的护城河可以被轻易跨越，导致原本建立的产品-市场平衡被打破，公司被颠覆。
【McDonald】
麦当劳利用“难用的优惠券”这个工具，扩大了其产品所能服务的细分市场。作为快餐的麦当劳，其产品服务的细分市场原本是对时间要求高、但消费价格中等的人群。利用“难用的优惠券”，在价格-时间维度上扩展了对价格敏感但是有充足时间的人群，同时保证原本的细分市场人群没有发生变化（因为对时间要求高，所以不会牺牲时间来使用“难用的优惠券”）。在“用不同产品满足不同细分市场的需求”的基础上，通过补贴、优惠券等工具，可以扩展同一产品所服务的市场，从而扩大市场规模。优惠券这个工具，能力十分强大，可以通过调整成本结构完成匹配市场的切换，但其反噬作用同样强大，切换后的市场是否能够准确区分，需要仔细的计算和分析。
【百度外卖】
反例。百度外卖以高端商户、高配的送餐小哥服务外卖市场，他们以为自己服务的是高端白领市场，但实际上从数据来看，高端白领用户占比并不高，绝大部分用户与美团用户处于同一分层。但问题是，百度外卖为了匹配高端白领市场所花费的成本很高，这直接导致产品与细分市场的错配，使得百度外卖最终落得寄人篱下的下场。我们公司的业务在寻找细分市场时也同样要警惕此类问题，在追求订单量、交易额时，通过大量补贴导致产品成本结构发生变化，可能这种变化已经导致了产品-细分市场的错配。
“分层 – 产品相似”、“用相似产品满足不同细分市场的需求”
【Amazon】
电商服务有三种相似的产品形态：Prime、自营商城、第三方商铺。从成本-质量的角度看，Prime为高成本高质量，自营商城为中成本中质量，第三方商铺为低成本低质量。但从利润率的角度来看，Prime是-2%，自营商城是2%，第三方商铺是10%。出现这种情况使得人们不禁思考，是否Prime产品被提供给了本身不能带来利润的用户，对这部分用户的补贴本质上无法起到正向作用。而在老王看来，市场上能把补贴用在正确的用户身上的公司少之又少。
【美团广告投放】
在投放广告时，有“使用过3-4次产品的老用户”和“从来没有使用过的新用户”两种用户，前者点击广告的可能性更高（老王的观点，我附议）。但拉来一个前者，对于美团来说根本没有意义，广告费白花了的同时，还没有拉来新用户，点击转化率看起来很高，但如果都是这种用户，再加上机器学习算法，则会陷入到错误的死胡同中。因此，广告是否被展示给了对的人，是需要仔细观察和分析才能决定的。
【美团To B生意】
在签约商家时，从商家是否会做生意的角度看，有会做生意的商家和不会的商家两种。对于会做生意的商家，其LTV相对高，提供给这些商家的产品成本就相对高。如果给不会做生意的商家，也提供运营维护成本高的产品，那就属于产品-细分市场错配的情况，就无法持续发展下去。
【美团/大众点评】
在合并之后，人们好奇高、中、低端商家，到底哪些是赚钱的。看起来好像是高端商家会更赚钱，但从毛利率、单量、单均成本等角度对商家进行分析之后发现，高端商家是亏钱最多的，中端商家是赚钱最多的，低端次之。究其原因，高端商家由于更受用户欢迎，签约时谈判能力更强，因此平台都是在亏钱做。而中端商家与平台是互相依附的关系，商家需要平台的流量，平台能从商家处得到利润，因此整体是赚钱的。因此，对于商家是否优质，这个细分市场需要分清楚，需要从经营数据上进行分析而得，不能靠直觉。
五、 总结
通过各种案例可以看到，正确的用户分层，可以带来正确的产品-细分市场的匹配，同样也可以避免被新兴势力所颠覆或者成本结构变化导致细分市场错配的问题。而要做好用户分层，需要用真实的、理性的数据去计算和分析，不断地质疑是否把钱花在了该被花钱的人身上，否则很容易进入误区，花着真实的高额成本在错误的道路上越走越远。
