每当公司复盘失败的项目时，大家一致认为执行力出了问题。但有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力。却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
那么，具体应该如何去做呢？
一、领导交待任务时，放低身段，有效沟通，保证下属明白要执行目标。
在咨询行业流行这样一个故事：
一个咨询到一家公司去，老板非常高兴地说: 你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，说什么他们都听不懂。接下来这个顾问去培训工，但是员工却对顾问讲：你快去培训我们老反吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。
这故事讲的几乎是许多企业的真实状况，老板和员工根本无法对话。管理者有时喜欢把事情变得复夯不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
高明的领导给员工交代工作任务，会确认员工明白是否明白指令。
一般按照以下步骤布置任务，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。
首先，列好清单，交代全面清楚；
第二，询问员工是否明白，并要求复述任务内容；
第三，与员工探讨此任务的目的和意义，详细告诉他这件任务一旦完成对公司有何好处，对个人成长又能起到哪些帮助；
第四，做AB方案，应对突发性事件；
第五，执行力不是简单服从，鼓励员工提供反馈意见，促使员工从被动执行到主动执行的心态转变。
二、领导制定的目标要明确，对下属要合理授权，分配任务时要责任到位。
1、目标切实可行，最好能够分解成各种可以触及到的小目标。
领导层制订目标要科学合理，因人而异，最好为员工设定有一定桃战性，但又不会不切实际的目标。既不会耗尽员工的内在积极性，又可以充分挖掘其潜力。
领导不能只盯着终极目标而忽略阶段目标，只有灵活运用分解战术，化复杂为简单，将一个个细小的计划落实于团队的每一个成员身上。个人拥有的目标越具体，越细致，执行起来越容易，才能让员工的执行力达到最佳状态。
目标分解要从上而下进行，将一级目标分为二级目标，以此类推，一级级划分下去，形成一个完整的整体、具体的系统，让管理者更好地掌握节点和进度。
2、让执行者参与制订战略计划，把组织战略目标与个人目标相结合。
马斯洛的需求层次理论分了5层，所以我们要搞清楚下属的个人目标是什么，让团队目标与他的个人目标交集越多越好。
当员工的意见被接纳的时候，他执行起来自会充满激情，不遗余力。哪怕员工的意见不太符合决策要求，只要在形式上让他们参与了，员工也会感受到莫大的尊重，执行的时候同样会尽心尽力。
从分配任务的时候就让团队成员参与进来，团队成员的自愿挑选再加上你的分配，经过双方的沟通，对任务难度的评估，应该不会出现不可能的任务的情况，而且这种参与感可以激发团队成员的积极性。
三、在执行过程中要身先士卒，传递压力，严明纪律。
1、团队不是管理的，而是带领的。管理者只有全心全意为团队服务，才能赢得员工的信任与支持。
国共两党抗战时期，共产党干部的口号是“同志们跟我上”，国民党的口号是“弟兄们给我冲”，这就是国共的最大区别。
要想提升团队执行力，管理者就得不断在实践中磨练炼自己带领团队的能力，努力协调包括个体思维、资源、经验在内的各个方面的问题。
2、及时沟通反馈，掌握节点进度。
团队成员接受了任务之后，要定期提交阶段性成果，当你发现偏差时，及时给予辅导和纠偏，让成员感到自己不是一个人在战斗。
放手与干涉要达到一个均衡，就像放风筝，风筝既要放，又要牵。光牵不放，风筝飞不高，光放不牵，风筝最终也会失控落地。
四、在事后要及时复盘，正向反馈，奖惩分明，纠正偏差。
事必复盘总结，沉淀框架资产和失败教训。
每次任务完成之后，应组织团队成员在一起对整个工作流程进行集体性总结，这样的好处十分明显。可以形成一套以后可以复用的工作框架，这样下次团队再碰到类似任务时，大家就不用重新造轮子了，立刻可以简单上手。避免掉进同样的坑。
信心比黄金更重要，在整个任务的过程中，团队成员取得进展时，我们要给予及时的赞扬，当他们遇到挫折时，除了给予辅导帮助外，精神上也要给予鼓励。
值得提醒的是，无论奖励还是惩罚，反馈一定要及时，才能起到激励先进鞭策落后的作用。
