Semco可能是这个星球上最酷最有趣的公司之一。和我们之前介绍的Valve，GitHub一样，在Semco没有HR部门，员工没有头衔，经理们没有助理。员工自己决定做什么，什么时候做，在哪儿做。他们甚至决定自己的薪水。管理人员由一线员工投票选出，而不是公司高层任命。公司要新开什么业务，或者放弃哪些旧业务也是由员工决定。公司把利润与全体员工共同分享。
似乎这样的结果对任何一家公司来说都是一场灾难，或者至少会让其内部混乱不堪。
但事实上，Semco超过20年实现稳定增长，其中连续14年实现每年两位数的增长。考虑到巴西国内动荡的政局和起落的经济环境，这个成绩显然极为不易。
Ricardo Semler，Semco现在的主席，在80年代中期从他父亲手中接掌过来公司，用一系列的改革措施帮助公司渡过危机，并且成长为世界范围内都备受瞩目的“民主”公司。
－Semco前传
Semler的父亲在1953年创立了Semco，主要生产船用泵，公司90%的业务来自巴西本国造船业。那时Semco还是一家十分“正常”的公司，家族制，内部有严格的组织架构和层级，明确的公司章程对公司的大小事务都有详细规定。
20岁时Semler加入公司，当时正值1975～1980年巴西造船业的衰退时期，而Semco的生意也受到严重影响。他提出公司太过依赖于单一行业，应该开拓其它业务进行多元化经营。他的父亲并不采纳他的意见。他认为公司太过僵化，他的父亲并不这么认为。他认为公司急需更好的财务措施，他父亲也不这么想。
接着等来了80年代初巴西的经济大萧条，Semco遭受重创。得不到机会施展拳脚的Semler告诉他的父亲，要么让他改革，要么让他离开。他的父亲最终做出了现在看来绝对明智的选择，登上了远航欧洲的行船，将公司全权交给了Semler。
－失败的初期改革
Semler旋即开始他的改革。
而如果你认为Semler就是从那时开始把Semler打造成今天的样子，那你就错了。
实际上在一开始，Semler对公司的改革措施非常传统，他先是解雇了公司60%的管理者，然后开始实行多元化战略，用与以往不同的方式去做计划和执行，制定标准的管理手册和报表，建立矩阵式的组织架构。
但Semler很快发现改革的效果并不是他想象的那样立竿见影。他个人也陷入到他曾经绝对无法接受的不分昼夜的工作模式中。这拖垮了他的身体，终于他晕倒在了自己的工厂中。医生的诊断告诉他，他必须要有所改变。
－曙光：小规模尝试团队自治
1985年，这才是故事的转折点。他的一个管理人员告诉他，他应该尝试建立自管理的6～8人的生产团队，让他们全权负责生产的方方面面。他们决定自己的预算，目标，而他们的收入则和他们的生产成本以及产出挂钩。Semler立刻开始尝试。尝试的结果是，生产成本下降了，生产力和利润都提高了。
Semler喜欢这样，工人们更喜欢。只有公司的中层管理人员不。因为他们的权力被稀释了，不到一年内，1/3的中层管理人员离开。但这并不重要，因为在新的组织体系下，他们的重要性大大降低。
Semler接着加大了公司内部的利润费配，将1/4的公司利润分给了员工。这些利润如何在每个员工之间分配？这已经不是Semler要操心的事情了。由员工们自选成立的“员工委员会”会做出大家都认为合适的分配方案。
－经济危机？转型契机！
初步改革后的Semler在小团队自管理的模式中慢慢趋于稳定。直到巴西国内的又一次经济衰退到来。这是时任总统费尔南多·科洛尔限制流动资本的后果。虽然科洛尔仅仅在位两年就被弹劾，但是这次经济衰退给巴西带来的经济危机却把改革中的Semler又放在了悬崖边上。
不断削减成本已经不能够应付外界环境恶化带来的影响，看起来除了裁员Semco的高层已经找不到更好的办法来应对这次危机。但巴西的法律规定，对于被裁员工公司必须赔偿两年的工资作为补偿。这也是Semco无法承受的。
这时，员工委员会再次找到Semler，并且带来了他们的提议。员工们愿意接受降薪来帮助公司渡过危机，但是有3个条件：1）公司给员工的利润分享的比例需要提高，直到薪水恢复；2）公司管理层必须接受40%的降薪；3）员工除了可以选择自己的工作方式以外，还有权决定他们的每一笔花销。Semler同意了。
于是，在Semco的工厂，员工们开始承担多项工作职责，运用他们的专业机能和常年工作在一线积累的经验，一同建立能够节省时间和成本的新生产流程。在其中一间工厂内，他们把自己分成3个生产单元，每个生产单元大约150人。每个生产单元完全负责产品的整个生命周期，从生产，销售到物流，财务管理。
新的Semco宣告诞生。Semco靠着来自“民间”的智慧和力量，再一次转危为安。
自此，自管理的方式在全公司范围内被贯彻。各个团队在自己的业务领域内积极摸索，这促使Semco内部的组织形式不断演进。团队开始招聘自己的新员工，也开始投票选择合适的团队管理者。公司内不再有各种规章制度手册，取而代之的是大家都有了共同的价值观和思维，大家找到帮助自己团队有效运转的“规章制度”。
不过，还有一个重要的改变没有完成，有了它，Semco才是我们今天看到的样子。
－你的业务你作主，你的工资也是
80年代后期，一批工程师被授权成立“技术创新行动队”。这些工程师和一些工人一起，实行彻底的自治——他们可以按照他们的意愿决定他们要做的业务，只要基于Semco的公司文化就可以。他们的收入来自于团队营收的提成。而每6个月他们会被董事会考核一次，以便判断他们选择的业务是否可以长期推进下去。
这几乎就是今天一个完整的Semco公司体系的缩影，而它最开始也只是始于一个小的骨干团队。当下精益创业中提倡用最小可用产品（MVP）进行商业探索，Semco在20多年前就已经这么做了。
如今的Semco既没有管理层级，也没有所谓的组织架构图，甚至连矩阵式的组织都不是。整个公司由一系列自治，民主的业务单元，有效地构建起来。
从某种角度看，Semco的组织形式构成了一串同心圆。在整个公司的中心是一个顾问委员会，包括Semler本人在内。这个委员会一共有6个人，轮流担任公司的CEO，每届任期6个月。他们的工作主要是制定公司运行的基本规则，公司的长期战略，对总体财务状况负责，并且引导和激励处于同心圆第二层的那些人。Semco管他们叫合伙人（Partner），是来自Semco各部门的6～7名管理者。其余的人都被称作伙伴（Associate）。
每个伙伴设定自己的薪水，公司内所有人的薪水都是公开的，包括Semler自己。所有的会议也是开放的，任何一个伙伴都有权参加。公司的财务信息完全透明，任何人都可以看到，并且Semco还提供了相应的培训帮助伙伴们读懂财报。有了这些信息，所有人都很容易知道他们作的事情哪些有好的收益，哪些应该转向或者停止了。
－回顾和启发
Semco的有趣不仅仅在于它的组织架构本身，更在于它是怎么样一路走来慢慢演进成今天的样子。这对于今天我们的许多公司舵手或许更有借鉴价值。
首先，Semco花了超过20年的时间来实现组织形式的调整，这里面所有的措施和做法都不是Semler拍脑袋计划出来的。相反，那些重要的改变都来源于对于恶劣的外界环境的积极响应，比如Semler自己的健康问题，或是巴西国内的经济危机。
正是这些来自外界的“噪声”，逼Semco去应对化解。最终，Semco化整为零，内部自治的小团队不断地根据外界环境调整自己的姿态，以应对挑战。正是这个过程，帮助Semco自下而上地建立出了有效运转，应对波折的组织方式，Semco因此具有极佳的反脆弱性。
其次，那些具有重要意义的改革想法大多并不来自于Semler本人。Semler承认最了解情况的人并不是坐在办公室里的人。把权力交给一线的员工，他们更能够做出最有利的决定。Semler的与众不同很大程度上源于他乐于放权的理念，他愿意接受并且支持那些看似会让他权力稀释的做法，只要它们可能会对公司的业务有利。
最后，Semco的许多改革措施都是在小规模范围内试错过后，才逐渐在全公司范围内推广。我们现在看到的都是试错成功的措施，可以想见，在如此彻底的转型过程中，一定也有许多想法在试错后被放弃。外界的压力是改革的契机，同时也是最好的实验土壤，能够快速获得真实反馈，帮助Semco尽早改善或者放弃。从琳琅满目的改革建议中找出真正适合的，需要有一点探索的思维和方法。
当被问到如何掌控这样一家不同寻常的公司，Semler的回答永远是：我并不掌控它，我只是放开限制，让它自有运转。
Semler放权管理的准则都有：
- 放弃你闪亮的头衔
- 永远处在创业的状态下
- 不要管得太多
- 优秀的人会自己找适合的位置，你只需要给他们自由
- 快速，透明的决定
- 多样化的内部合伙人
从最初的3000万美元的营收，到现在的2亿4000万，Semco从未选择上市。只有这样，今天的Semco才能够以它独特和傲人的姿态续写新的篇章。
