在这个大变革时代，创新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门所具备的能力和所负责的业务不匹配。企业高管犯这种错误的原因是：在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。

*本文整理自《创新者的解答》！

我们将“组织能力”分解为三个因素：资源、流程和价值观，称之为RPV框架 (resources, processes, values)。

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组织能力“金三角”

1、资源

资源是RPV框架三个因素中最为个体的。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。

资源通常是人或事物----他们可以被雇用、辞退、买卖、折旧或兴建。

规模较小的破坏性企业实际上在新兴的成长市场中更有竞争力，它们缺乏资源，却也并不受资源限制。

 2、流程

人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。

组织能运作良好的原因之一就是它们的操作流程永远向任务看齐。

遵照一个放之四海而皆准的流程做事看来更为省心，但通常一个新投资业务失败的原因就是创建过程中采用了错误的流程。

破坏性创新总是断断续续地发生，没有一家企业有一个经过实践检验的、放之四海而皆准的处理流程。

3、价值观

一个组织的价值观是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。

一个企业变得越大越复杂，就越需要高级管理者培训各级员工，使之学会遵照企业的战略方向和业务模式来自主确定决策优先级。

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能力的转移

在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的员工。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。然而，随着时间的推移，该组织的能力转向其流程和价值观。

企业的创新能力如果能成功地从资源转移到流程和价值观中，成功就会变得更容易。

决定一个组织能力和弱点的最重要的因素随着时间的推移不断变动——从资源变为有形、有意识的操作流程和价值观，然后转化为文化。

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打造组织的创新能力

1、创建管理人才优势

你需要创建成功的业务，确保在内部经验的学堂中有合适的课程，以使新一代管理者可以从中学习。

“经验学校”的理论提到，潜力是不能用特征来衡量的，而是由获得特征和未来环境所需技能的能力来衡量的。换句话说，要寻求的是能够从未来经验教训中汲取教训，具有较高潜力的员工。

“寻求学习机会”、“寻求和利用反馈”、“问正确的问题”、“着眼于新的角度观察事物”和“从错误中学习”----但真正的目标是确定员工是否愿意学习新技能。

2、创建新流程：组建重量级团队

“重量级团队”：指的是从功能型组织中抽调出一批人，将其置于另一种团队结构中，在这里他们能与不同的组织群体针对不同的问题，以不同的流程来进行互动；轻量级团队则是开发现有流程的工具。

3、创造新的价值观

一个组织不能进行自我破坏，其原因在于，成功的组织自然只能优先考虑那些相对于其目前成本结构来说，能够带来更大利润率的创新。

自治的关键要点涉及流程和价值观；破坏性业务需要自由空间来创造新的流程，并建立独特的成本结构，从而做到在制造和销售最早期产品时，也能实现赢利。

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并购中的资源、流程和价值观

如果被收购企业的流程和价值观是其成功的真正驱动力，那么收购方的管理者千万不能妄图将其合并到新的上级组织中。

如果一家企业的流程和价值观是其历史上成功的原因，那么让被收购企业独立运作，由母公司向其流程和价值观中注入资源，则是更好的策略。

如果企业的资源是收购的主要目的，那么将之并入母公司自然无可厚非----这种上将收购的人员、产品、技术和客户融入母公司的运作流程，可视为对母公司现有能力的一种补充方式。

最后的思考：当组织面临发展机遇时，管理人员必须首先确定有取得成功所需的人员和其他资源；然后需要再问两个问题：组织的传统工作流程是否适合新项目？组织的价值观是否能够对这一创新给予必要的重视？