从2004年参加工作到今天，我才想着要用这种方式来表达我的想法，也许这样更加全面彻底，也更直接。毕业至今，我一直在纯软件行业当螺丝钉，哪里需要哪里钉。做过浪潮的ERP，也就是财务、资金结算、工资、集团财务，京华的流程和协同，红帆的OA和政府版，微信产品；干过开发、实施、售后、热线、售前、产品经理、市场、项目经理，整整15年的岁月除了一年生孩子，其他14年时间基本都在软件行业的各个角落里摸爬滚打。

今年已经是第15年了，互联网行业都已经从飞上天的阶段发展到“猪掉地上”的年代了，我仍然在这个极其传统的行业里坚持，是的，ToB的软件一直都是传统的模式，我们像一个手工作坊似的，做软件然后一家家的销售和交付，虽然也用网络，但是我们所有的模式都与网络无关，我常常彷徨是不是永远都不能乘风飞一次，2015年的时候我主导了微信企业号产品“四海医家”的策划、设计和推广，5个月左右的开发之后在企业号服务商平台上线两周收获了500家试用客户，结果接下来因为上层决策劝阻我们推向市场。没有什么比让人怀揣梦想却无法实现更痛苦了，接下来的时间里团队萎靡、失去信心、散架、完全被打断了前进的路，换了方向。这次第一次尝试互联网产品，依赖和借助互联网并完全成为互联网上的产品，用户争先恐后向我们诉说他们的需求，业务员像走后门似的帮他们的客户开账号，但是却没有了然后。

2016年离开红帆之后，为了满足客户对产品的需求，因为渠道销售接触不到直接客户，只能是来单接单的模式，且上层策略上没有给予四海医家产品资金投入，所以我只能被迫进入OA产品的开发，切换到JAVA语言阵营，完全没有任何资源，但是又必须那么做，筹建团队、技术选型、产品设计、开发实现、发布版本、单元测试、售前包装、案例打造，每一步都紧张焦虑又必须不能错，这个时候不断的出功能完善产品不断地找客户验证，对我和整个团队都是很好的磨练，我能快速的看懂需求并表达出来，开发团队能快速地将表达出来的需求进行实现，整个团队就是不停地出模块不停地迭代版本，不停地干活，虽然很压抑，但是产品很快能推向客户。

就我的这些经历，让我对产品经理手中的指挥棒有很深的感触，这么些年渐渐形成一些我的认识。

产品经理把握着需求的出入口，掌握着产品的过去与将来，只有一定能量的产品经理才能掌控这些出入口，避免各方纠结。产品经理就像一个翻译机，将老板的、用户的、客户的、代理商的、市场的各种声音和需求翻译成形象的文字、图标、原型、动效和功能实现，必须有很强的理解力以及一定高度的市场判断力，否则一个单纯的翻译机也不可能做出一个成功的产品，有一定高度的产品经理或产品负责人能够将一个“生意”的整个模式翻译和模拟出来，并且在最初就对这个“生意”通过了“是否赚钱”的评估，否则这个产品走不下去对他来说也是失败的，长期收益是高阶产品从业人员的最终目标，做出一个软件或者硬件，甚至满足某个客户只是产品从业人员的短期目的和手段。

一个优秀的产品经理，一个能够快速地考察清楚市场，把握模式，并且有方法、有能力、有信念实现这个“生意”，那么他自身就带团队凝聚力光环，能让团队有充分的执行力去完成这些模式的实现，让每个团队成员按部就班的去完成自己的专项的工作，各司其职，不会产生过多的业务交叉和不必要的讨论争执。产品经理需要有充分的行业经验，特别是ToB行业的产品经理，ToB业务不似ToC业务，往往业务逻辑复杂，且不同的客户样本业务逻辑千差万别，需求复杂的同时对技术能力要求也很高，没有技术屏障的普遍的业务在市场上根本无法生存，业务分析能力、行业积累、业务经验、技术积累、表达沟通能力、组织协调能力、项目管理能力所有这些要求都很高。一个各方面要求都很高的人，要固守着这个产出比很慢的行业，必须要有足够的信念，否则根本无法有个稳定的团队，甚至自己都无法坚持，我一直都在坚持得认为：在SAAS领域，ToB是大有可为的，我会有一大波粉丝客户在等着我们的产品。

人在坚持到很辛苦又很绝望的时候，会怀疑自己各方各面的认识，特别是与很多人意见相左的时候，在过去的几个月里，我一直想着如果真是有个大大的市场，那么就是个新手都可以敲开这个门，所以我接受大家的安排让新的产品经理来安排产品事务，自己不再按照自己的节奏来手把手策划或者协调各种事务，我想培养新手就要给他空间。但是我看到的结果是——设计是设计，开发是开发，实施测试空缺，售后没人，销售是销售，设计原型与产品没关系，完全对不上号，设计在做测试的工作，开发问设计问不到结果，开发认为设计的原型不能接受，至少当前阶段不合适，销售没有产品的任何资料，更不要说提前铺市场了。至于需求的出入口，分散到了所有人的口中，产品经理、开发经理、领导、以及客户的口中，悬在空中，没有计划也没有具体的表达。我这才明白，不是将需求的出入口交给某个人，他就能马上接上来，不要说开发团队不能接受和信任他的需求表达，就是他自己也是怀疑他自己的需求表达是否合适的，这种把握不是一种权力，而是具有一定经验的人对市场中这个“生意”的翻译和表达。当前的资源错配，只会让各个方面的人都处于纠结无望的状态。

要拿起产品经理的指挥棒，需要的是这些经验。基础技能方面需要掌握各种工具，Axure、minmanager、powerpoint、photoshop，熟练运用这些工具表达自己的产品构思和最终方案，否则需要为这个产品经理配备的配合人员可不少，如果产品经理不会Axure和photoshop，那么需要配备配备设计师，powerpoint不熟练就需要另外配备售前，如果产品经理逻辑思维能力不行，业务经验不足，就不知道这个产品经理靠什么立足，需求表达和实现之后的表达都要再通过另外两个人表达，对表达能力又是极大的考验，缺乏这些技能的产品经理，是拿不起手中的需求指挥棒的，团队只能是一盘散沙，各说各话，乱不乱只是时间问题。

业务技能方面需要具体的能力包括：业务理解和把握能力，如果产品经理出门调研，出门前不知道要问什么问题，要了解什么，不知道哪些是有效信息哪些是无效信息，接到有效需求不深究，不追问，甚至抓着鸡毛当令剑，只会不断消耗开发资源浪费市场资源。一个开发团队的士气有效期也就一两年，当士气被消耗完结之后，很难再出优秀的产品。项目管理能力，产品经理需要极强的责任心、事业心，不论是开发阶段还是用户交付阶段，都需要围绕着项目的整个阶段进行严格的控制和管理，识别项目风险，管理项目风险，有严格的项目管理思维。沟通表达能力，不论是口头表达还是书面表达，产品经理都有极高的要求，如果不能将产品的整体和细节的思维完整的表达，将会造成产品完全藏在深闺无人知。产品经理的沟通表达还在于他是资源的协调和使用主体，需要调动各方力量完整一整个的商业模式，达成目的的沟通协调与普通的接受做事安排的协调完全是不同的概念。产品经理还需要超强的逻辑思维能力，特别是ToB的产品，业务逻辑未理顺，会造成工作完全无法开展，不仅要理顺还要创造很多概念，规划模式，沟通解决很多现实中的逻辑问题，而且还要表达清楚。

当不具备这些能力的时候开始做产品经理的工作，只会让新手压力大、紧张焦虑、感觉被轻视、逃避散漫，混日子。这样的状态会造成整个团队的混乱和散漫，因为产品的指挥棒还在新手的手中，而他不知道如何使用，这根指挥棒完全没有起作用，外部看来就是项目不可控。

做产品还是做项目。当产品能力和技术能力不足的时候，做单独的客户项目根本看不出来哪里有缺陷，大部分独立的客户项目只需要满足客户需求就可以了，对产品人员的需求翻译和总结能力要求不高，甚至有些客户自己就会在产品上描绘自己的需求，但是万万不能认为所有的客户都可以“指导”出一个产品出来，因为ToB的软件都需要经过大量用户的分析归纳之后才能形成一个满足大多数客户的通用产品，在项目满足阶段是无法达到这样的目的的。产品的推广方式与项目的推广方式不同之处在于“引导”，不是由用户提出模式，软件供应商进行完全的模拟，这样就要求产品经理非常了解这些模式，甚至有丰富的管理经验并表达出来，用这种模式与引导用户采用产品的模式。软件供应商一般都既有产品模式又有项目模式，仅仅只有项目的公司很难建立自己的品牌并占领市场。

ToB市场的SAAS产品大有可为，不能放弃。因为我的个人经历基本都是ToB的软件服务商各种岗位，当前市场上基本上都是私有安装方式的ToB的软件为主，也就是卖拷贝，云SAAS平台的客户也很多，但是SAAS的满意度很低，2/3的SAAS产品用户的需求未得到满足，因为当前SAAS平台产品当前推出的应用全是模板化，只能满足最低层次的需求，达不到替换传统私有安装方式软件产品的目标，但其实用户对SAAS平台产品的热情度很高，这种热情度重点集中在ERP类产品上，只要能满足客户的需求，无论时间长短，只要准备好了，就是一片蓝海。

如果将产品经理指挥棒进行合理的、科学的运用，我相信大家的未来可期。