PMBOK 有句话：在整个启动过程中，发起人始终领导着项目，直到项目正式批准。
案例
Jason 被任命为一个全公司层面数字转型项目的项目经理。公司对项目寄予厚望，希望迅速达成目标再创新局，特别举行全员大会，由总经理亲自召开会议并任命Jason 为项目经理。Jason对项目充满信心，总经理也承诺将提供充足的预算保证项目成功。
在项目初期总经理经常询问项目经理的状况，但总经理工作忙碌，慢慢将注意力移转到的更重要的事项。
项目前期的需求调查不明确，面向众多的干系人的需求不断改变，导致项目的范围不断变更。
职能部门在项目初期尽量配合项目的需要，调度资源配合进度，但由于自身部门目标关系渐渐不再配合，进而与项目出现争夺资源的局面。因此，项目实际的进度严重的落后于计划进度。
项目团队是临时从各部门抽调人员匆匆组成且本位主义严重，项目的计划与部门计划严重冲突，Jason几次协调职能部门主管没有结果，Jason面临领导团队的危机。Jason感受到项目的重大危机，开了几次会议试图挽回项目的颓势，最终项目勉强完成。接下来公司各部门的数字化项目推动受阻，各部门把项目不能推动的原因归罪于项目不符合公司需求，最终公司的数字化转型失败了，导致Jason 不得不离开公司。
发起人与项目经理的关系
发起人是项目的源头！发起人催生项目，提供项目资源并且任命项目经理
大部分的人认为有了项目经理之后，项目中的事情都交由项目经理处理，项目的全权责任已经转移到项目经理身上。 其实不然，发起人要在整个项目过程中把握方向，给与项目经理协助。项目经理必须要跟发起人合作无间克服难关以利项目的推进。发起人要当好项目经理的靠山 ， 帮助项目经理做好项目沟通，以利项目的推动。所以“发起人” 是项目经理最亲密的战友！
项目经理与发起人的关系是双重性的，一方面，发起人会对项目经理的工作给出指导性意见和建议，另一方面，他们也是能够为项目经理提供可靠资源。
发起人为何那么重要
在案例中，总经理就是发起人。项目失败很大的原因是项目经理不懂善用“发起人”资源所造成的。分析失败原因如下：
- 发起人不是甩手掌柜，把所有的事情都推给项目经理，以为项目经理凭一己之力就可以完成。
- 无法与发起人顺畅的沟通，让发起人掌握项目最新的情况，也就无法及时提供协助。
- 当干系人意见不统一时项目充斥变更时，发起人应就项目利益考量，平衡干系人的意见做出决策。
- 由于案例发生在矩阵型组织中，部门经理往往资源的掌控力度大于项目经理，发起人应当扮演支撑的角色帮助项目经理与职能经理交涉。
- 发起人不止要协调项目资源，发起人应该协助项目经理扫除项目的阻碍，让项目顺利实施。
- 项目经理忘记发起人是他的最重要资源
建议做法
项目经理的靠山-发起人
发起人是干系人中最重要的。项目经理要做好对发起人的”向上管理“。 项目经理对于发起人应建立上报体系，"件件有回音，事事有汇报”，让发起人掌握项目的最新资讯。
在项目的过程之中，项目经理埋首于项目的内部环境之中，倾注全力去完成项目，对于外界变化不易察觉，这时需要发起人要在整个项目之中把握方向，以免项目朝不利的方向发展。
在许多的项目环节，需要发起人出面为项目经理背书来加强项目经理的沟通工作提高沟通效率。项目经理要善用发起人的角色，在一些场合运用发起人的力量解决困难，以利项目推进。为发起人制定计划，让发起人参与到计划里面来，例如启动大会，项目阶段报告会等会议。让发起人不再只是旁观者，让他变成参与者！让发起人不再只是”发起人“，应该请发起人主动与重要干系人加强沟通，协助项目经理做好干系人管理。
结论
发起人决定项目的生死，项目经理决定项目的成败。项目不是单靠项目经理带领项目团队完成的，项目经理必须要跟发起人合作无间化解项目阻碍使得项目顺利推进，完成项目。
