缩小该缩小的差异性

读《底层思维2》-方差与标准差 理解群体的差异性，管理更高效

测量差异性的办法对经营企业、管理团队、制造产品有什么意义。

很多时候，管理就是缩小该缩小的差异性

大部分管理工作其实都是在缩小差异性。

“管理特别怕“平均”，这两个字就像美颜相机里的磨皮功能一样，磨平了所有差异。”

什么叫缩小“该”缩小的差异性？什么差异性是“该”缩小的？

1、质量的本质就是标准差

因为只有理解了标准差，我们才能真正理解“质量”这个词在数学意义上的本质。

所谓“质量”，就是标准差；而所谓“质量高”，就是标准差小。

你一定会立刻觉得：X工厂真是坑人啊，5毫米、10毫米、10毫米、6毫米、5毫米，没有一个数据在7.2毫米附近。

你一算，发现标准差是2.32毫米。你对手机进行了一定的容错设计，孔直径为7.2±0.3毫米都可以安装，但是X工厂的产品标准差实在太大，以至于没有一个样品在容错范围内，都不能使用。

而Y工厂的样品中，最小的数据是7毫米，最大的数据是7.5毫米，都在7.2±0.3毫米的容错范围内。

再一算，标准差果然很小，只有0.19毫米。所以，Y工厂的打孔玻璃都可以用。

你会和哪一家工厂合作？当然是Y工厂。因为X工厂的标准差太大，以至于最后的良品率是0，而Y工厂的标准差控制得很好，良品率是100%。

同样是生产打孔玻璃，显然，Y工厂生产的打孔玻璃质量更高。

“质量的本质就是标准差”

2、什么样的产品质量更高？

标准差更小的产品质量更高。因为标准差越小，产品质量越稳定；产品质量越稳定，产品质量也就越高。

质量更高的路由器通常也会更贵，因为把标准差控制在更小的范围内要付出更高的成本，比如要安装更加精确操控的机械手、更加精准控制的传送带、更加精密的标准件等。

贵的不一定质量高，但是质量高的通常都很贵。

为什么军用产品通常比商用产品更贵？

因为军用产品对标准差的要求更高

缩小产品的标准差，是创业者永恒的课题。

“作为创业者，我们不仅要研究这一次如何“做得不一样”，更要研究每一次如何“做得都一样。-标准化”

什么样的人“质量”更高？标准差更小的人，“质量”更高。

奥运选手之所以要进行大量训练，一个很重要的原因就是训练能让他们学会控制那些外部微小的独立随机因素，让自己的成绩逐渐稳定下来。只有不受干扰、成绩稳定的选手，才是能为自己和团队赢得荣誉的“比赛型选手”。而“比赛型选手”就是成绩的标准差小的选手。

我们会说某个员工“很靠谱”。什么叫靠谱？靠谱指的也是标准差小。

领导也一样。英文中有一个词叫“Predictable”（可预测的），它是评价管理者的一个重要标准。

我们说一个管理者“Predictable”，指的是员工总能预测老板的决策。

“老板的决策越是可以预测，他就越是一个好老板。”

这可能和一些人的认知截然相反：啊？老板难道不是应该英明到想法完全出乎员工的预料，但又令人拍手称赞吗？

不是的。出主意可以出人意料，做决策不能这样。

员工总是希望能明确地了解到：我做这件事情，老板会支持还是反对？你做那件事情，会受到奖励还是惩罚？他的那个行为，是超越了红线，还是可被接受？

一个捉摸不定的管理者，面对同一个问题，每次的决策都不一样，听上去总有道理，但是彼此矛盾。

高兴时，小事都能夸上天；不高兴时，再大的功劳都无动于衷。这样，员工就无法预测下一次做同样的事情会有什么后果。这样的管理者就是“Unpredictable”（不可预测的）。

于是，为了保护自己，员工从不自己做决定，每件事都要先问一问老板。这样一来，员工很辛苦，老板更辛苦，而公司的管理效率却很低下。

“不可预测的管理者，决策的标准差很大，让人捉摸不透。”

不可预测的管理者，就是不靠谱的管理者。

他比不靠谱的员工更危险，因为不靠谱的员工有人管，而不靠谱的管理者常常不自知。

当你听到“差不多就行了”“大概就这样吧”时，不管是别人说的，还是自己说的，都要警觉。“差不多”“大概”是标准差的大敌。这么说的人很可能是个不靠谱的人。

靠谱，就是想尽一切办法降低自己的标准差，给别人以确定性。

怎样才能降低标准差，使产品质量提高，使个人变得靠谱呢？

如果你理解了质量的数学本质是标准差，你就会自然而然地明白：提高质量只有一个办法，那就是持续改进。

“在质量管理上，在员工的靠谱度上，在老板的可预测性上，标准差应该越小越好”

3、持续改进

标准差控制不住会导致产品的差异性增大，最后质量不高。那么，造成这一问题的根本原因是什么？是大量独立的随机事件，

这些独立的随机事件，理论上不可穷举。

每一个事件都会以某种方式影响产品质量，这些影响叠加起来，有的被抵消了，有的增强了，在相互作用下，它们最终变成了让人头疼的差异性，也就是标准差。

没有被控制住的独立的随机事件越多，标准差越大，质量就越差。

反过来说，对独立的随机事件控制得越好，标准差越小，质量就越高。

标准差控制到什么程度才叫“好”呢？我们通常用DPPM（Defective Parts Per Million，百万不良数）来衡量标准差控制的好坏

很多全球最优秀的企业都把“六西格玛”当成自己的质量标准。这个标准非常“变态”。

如果一个手机厂商一年的出货量是1亿部手机，六西格玛的质量标准相当于只允许最多340部手机出问题。

如果手机厂商的品控能达到这种程度，那它在全国都不用设维修点了，谁买到问题手机，别修了，直接给他寄新的。

要把影响标准差的独立的随机事件控制到这种程度，没有任何拿来就能用的方法，只能发现一个独立的随机事件就消灭一个，做到持续改进。

全球最知名的持续改进方法是六西格玛管理(Six Sigma Management)。六西格玛管理的核心是一套被称为“DMAIC”的管理工具。

“DMAIC”是五个英文单词的缩写。

D（Def ine，定义）：定义质量问题。

M（Measure，测量）：收集有关质量问题的测量数据。

A（Analysis，分析）：分析数据，发现导致问题的主要原因。

I（Improve，改进）：针对原因进行改进。

C（Control，控制）：监控改进结果，不断循环。

第一，“变态”的质量，源于“变态”的过程管理。

第二，看似简单的“DMAIC”，不断循环，会有奇效。

第三，产品的稳定性比客户的表扬信更重要，服务确定性比各种新花样更重要。

“最小化可行性产品逻辑相同”