怎样有效地开一场战略务虚会？怎样组织位高权重者敞开心扉地开会呢？

春节期间，重读了一篇《时尚先生》杂志的人物报道，叫《腾讯总办里的局外人》。

写的是腾讯的高级管理顾问杨国安。讲了腾讯的最高管理团队在2018年开的一场很重要的务虚讨论会的经过。

腾讯的最高管理团队叫做腾讯总办，现在里面有15位成员，除了创始人马化腾、总裁刘炽平、管微信的张小龙、负责游戏业务的COO任宇昕也都在里面，成员们各自分管着腾讯的一摊关键事务。

腾讯想要形成集团层面的战略共识，首先就需要让这些成员愿意互相敞开心扉，面对问题。

但成员们分管的事务之间又存在非常微妙的利害关系，大家既要合作又要竞争，既要照顾全局又要管好自家的利益。

怎么能让大家放下局部利害互相掏心掏肺，这个难题不止是腾讯有，任何一个有多元业务的公司都会遇到。

那腾讯是怎么开会的呢？

2018年这一年，腾讯总办的成员之一、高级顾问杨国安发现员工们对公司的信心出现了问题。

以前上下班通勤，腾讯员工们都是喜欢把工牌挂在胸口的，来告诉路上的人自己是腾讯的一员，但现在都悄悄地藏起来了。

发生了什么呢？

这一年，市场上出现了一篇著名的文章，叫《腾讯没有梦想》。

作者潘乱质疑腾讯“正在丧失产品能力和创业精神，变成一家投资公司”，是一家“没有信念，不能够明确自己到底想要什么东西”的公司。而在这篇文章之外，腾讯公司的营收也在下滑，腾讯的股价也在一路下跌。

杨国安就把员工情绪梳理成了报告拿到了总办的会上。当时有人说，这个问题是暂时的，我们的员工是不是太脆弱了；还有人说，总办应该跟员工多沟通战略方向。

杨国安就认为：「这不是沟通问题，而是总办欠缺对战略方向的共识。」

杨国安跟刘炽平和马化腾沟通之后，决定组织一场总办层面的务虚讨论会，让所有的总办成员共同诊断出腾讯的问题，找到解决方案。

开会之前，杨国安做了特别讲究的会前准备。

他没有直接给所有人发会议通知。

而是先联合了战略部和人力资源部的几个核心同事，做了一场模拟诊断。这是一场重要会议，所以先模拟、彩排。

同时，杨国安去和总办的成员一一做会前沟通，摸清楚成员们的痛点和意见所指，确保不会在真正开会的时候造成误解和猜忌。这样一轮摸下来，任宇昕、张小龙也都支持开会讨论真问题。

那是不是就能开会了？还是不能。

杨国安又拉着总裁刘炽平和战略部的负责人做了好几次会议推演 ，讨论哪种版本的会议流程更好。

比方说，杨国安作为会议主持人，是先抛出诊断结果然后讨论吗？不好，那可能会激起一些成员的防守心态。那是先不抛结论、而是先让大家敞开聊各自介意的问题吗？也不好，那很容易变成一个失控的诉苦大会，最后散会的时候不但问题没有解决，矛盾还放大了。

一番筹备之后，这场务虚会选在了香港开，会场的布置也很有用意：桌椅摆得很紧凑，总办成员们坐下来，得肩膀挨着肩膀。是为了省钱吗？不是，是一坐下来就能把距离感和戒心卸下去一部分。

一开场，杨国安先往桌上放了一朵小花。告诉这些各管一摊的掌权者们，在接下来的会议里，每个人会轮流接到这朵小花，接到的时候，「你就是现在的腾讯CEO了」，你要站在这个身份上，去分析公司面临什么问题，应该怎么解决？在这之后，你再回到自己的身份，去说自己的困惑，这个时候其他人不能挑战，而是要出主意和帮助这个说话的人。

这招挺高明的。

你想，桌上的这些总办成员，平时都是在腾讯的各条业务线上大权在握，如果简单地直接发言，那大概率就是会山头主义了，我的业务最重要，我的兄弟最辛苦，大家应该体谅我。这样就没法聊了嘛。

但是现在，一朵小花逼着我先站到全局思考问题，那等我再具体谈自己的业务线的时候，我就已经是怀着对整个集团的同理心在讨论问题了。

这也是这场总办务虚会想要找到的最重要的东西：共识。杨国安认为，共识是改革过程中最重要的部分。

你想，能够进到腾讯的中高层往上的一群人，都已经是咱们这个国家最聪明的一群人之一，根本不缺改革的能力，只是需要有人帮他们消除各自的猜忌和疑虑，把所有人的意愿集中到一个大方向上来。

会议正式开始了。

谁先发言呢？讲究来了：先让马化腾发言。

但这可不是让集团最高领导彰显官威啊，马化腾一开口，就坦率地聊起了自己的焦虑，他说自己很焦虑腾讯在内容和产业互联网两个战场面临的调整，而集团目前的组织架构阻碍了腾讯更好地打仗。

这个安排：最强的人最先示弱，这一下就把其他成员的心理防备给卸掉了。「老板不是要开会指责我，而是需要我帮他。」

整个会议就有了讨论真问题的感染力。

紧接着，所有人都开始讲心里话。

有人说，所有事业群都看到了5G、大数据、云技术的商业化机会，都开始尝试to B业务。但这样一来，腾讯的企业客户就很困惑，你们每个事业群都说自己代表腾讯，到底我应该跟谁谈？

也有人说，我们一家做社交的公司，现在竟然出现了沟通障碍。

还有人说，我们不是不愿意跟别的事业群合作，但我怎么平衡用户的数据隐私呢。

还有人说，你们发现没有，现在的组织架构之下，腾讯有一两千个总监级干部，但其中30岁以下的不到10个人。据说提这个的是马化腾。

这场会议下来，讨论效果超出了所有人的预期，封疆大吏们形成了一个共识：腾讯应该进行重大的梳理，治好一场慢性病。

在这场会议之后的2018年9月30日，腾讯总办就把一封内部信发到了所有员工的邮箱，同时对外宣布，腾讯要进行新一轮的组织架构调整，对应新架构，整个集团的工作思维、工作方法、工作平台也都要升级。

这场变革在腾讯内部还有一个有历史意义的名字，叫「930变革」。

930变革的具体动作我们今天先不展开了，你要是去翻一翻当初和现在的腾讯市值就会知道，在资本市场的眼光看来，今天的腾讯，公司价值是930变革之前的两倍。

好，怎样组织一群利害相关者开一场敞开心扉的讨论会，腾讯的方法，都在前面的故事里了。印象深刻的有这么几个细节：

第一，开会空间紧凑比宽大好，紧凑更容易让参会者卸下防备；

第二，安排一个角色代入道具，引导参会者站到全局去思考问题；

第三，让权力最大的人先示弱。

这几招在很多场合都可以用起来。