今天重读了一下第6章：建立培养人才机制。
拆分这个题目来看一下，人才从哪里来呢？无外乎两种，“输血”和“造血”。那到底是要选择“输血‘’，还是选择“造血”呢？
其实这两种选择，跟企业发展阶段有很大的关系。如果企业正在高速发展或要进行战略转型，“输血”可以解决燃眉之急。而长此以往，大量新鲜血液进入，也会破坏组织原有的形态，带来挑战。比如影响内部士气、企业文化难融合等现象。
最佳的方式是，以“造血”为主，“输血”为辅。孕育人才培养的文化，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。
当然，模式匹配得当，也不意味着人才培养之路会走的一帆风顺，也会不时出现艰难和险阻。比如：
☆ 将人才培养等同于培训课程：常用的指标有培训了多少天，投入了多少成本，送多少主管读MBA等等。
☆ 将人才培养等同于做中学：赶鸭子上架，边做边学。实战性强，但对人才培养缺乏计划性。很少针对人才角度，提供合适的锻炼。
☆ 人才培养过度依靠人力资源部门：领导在人才培养方面投入的时间和精力有限，人力部门在没领到的直接参与下，也会推动乏力。
☆ 人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法：这种情况容易形成“拍马屁”的企业文化，选出来的人未必是最能干的人。
那如何才能做好人才培养呢？可以参考通用电气的“小房子”人才发展框架。（插图）
1. 以身作则：高层领导的哲学和参与：包括了要有可传授观点和时间精力的投入。
可传授观点是领导者基于个人的成长和工作经验，自我检视整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点。比如联想创始人柳传志提出的“搭班子、定战略、带队伍”。
时间和精力的投入指的是企业家的言传身教，比如参加人才的评估和选拔、担任内部讲授授课、担任导师，并且定期回顾公司人才培养的进展。
2. 公平游戏规则：识别人才标准和流程
选拔真正能干的人才，传递绩效导向的文化，公司需要客观清晰的人才标准以及透明客观的选拔流程。
人才选拔机制主要包含三个方面，选拔标准、评估工具和选拔流程。这个其实也很符合我之前做内训师招募的设计方向。
而想要做好选拔体系，离不开领导层积极参与人才选拔，对人才的关注要考虑能力要求和业务需求、组织能力协调是否一致，选拔标准除了业绩外，也要看员工未来的潜力。
评估工具多样、标准以数据说话：360度评估、两三年的业绩、面试等。
跨部门、跨事业部比较人才：不同的视角对人才有不同的看法。
定期审议人才库中的人才：人才库要有灵活性，能进能出，才能确保里面都是最出色的。
清楚地沟通选拔的标准和流程
明确了企业对人才标准的要求和人才所需提升的能力之后，企业必须为他们提供有针对性的培训和实战锻炼的机会。
3. 有的放矢：针对性的培训系统
针对不同层级能力要求设计培训项目
投入充足资源开发多种学习手段
领导以身作则，教学相长
好的领导，应该是好老师。
4. 持之以恒：可量化的评估体系
建立可量化的评估体系有助于各级主管提高对人才培养的重视，并切实贯彻执行人才培养的各项措施。
