[打卡宝宝]：曹凌云

​[打卡日期]：2019/5/24

[学习内容​​]：组织能力的杨三角

​​[学习笔记]： 建立培养人才机制

“输血”还是“造血”

中国市场的高速发展给企业创造了前所未有的巨大商机，过去的几年中，阿里巴巴、腾讯、万科、海底捞和京东等企业都有50%～100%的增长。而与此同时，企业的业务转型也在如火如荼地进行：从制造延伸到服务、从产品导向到提供解决方案、从低成本到创新、从本地市场到全球市场、从传统行业到互联网和生化等新科技领域……企业要实现高速发展和业务转型，就必须有足够的、具备合适的核心能力和专业能力的人才。从外部引进一些有经验的人才虽然可以解燃眉之急，但是外部人才毕竟供应有限，而且引进这些人才的成本也较高，光靠这一途径远远不能满足企业的人才需求。同时，过多依赖“输血”也会给企业带来一些挑战，如影响内部士气、空降兵和原有管理团队及企业文化难以融合，等等。更重要的一点是，依赖“输血”而自身“造血”功能不健全的企业是没有持续的竞争力和生命力的。要在今天的商战中获胜，并为明天的成功奠定基础，企业必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅，这样才能支撑企业的高速发展和战略转型。

多年来，通用电气在企业界被公认为是世界级的人才培养公司，在过去100多年中人才辈出，除了内部接班人源源不断外，同时也是美国《财富》500强公司最主要的CEO输出基地。通用电气在人才培养上取得这么大的成果，最主要的原因是它克服了以上的常见问题。在人才培养方法上，课程培训与实践锻炼紧密结合，高潜力人才除了进行定期课堂培训外，还结合定期轮岗和行动学习的应用项目，务求理论知识和实践同步提高。在人才培养的参与性方面，公司高管从上而下高度重视，亲身投入时间，参与授课、辅导和人才选拔工作，因为高管深刻地意识到业务发展和人才发展是分不开的，所以业务发展的大前提是人才发展。另外，通用电气在高管的人才培养方法上，依据公司的培训体系（如通过克罗顿维尔企业大学），而不是按照主管喜好进行。人才选拔的标准和流程公开和透明（在通用电气的人才选拔流程称为Session C），以减少个别主管的主观意愿和喜好，务求选取的人才都是绩效最好、潜力最高的。所以，通用电气在人才培养的成功，在于它搭建了一整套包含高层领导的承诺和参与、人才选拔体系、培训体系和实践锻炼的坚实架构。

以身作则：高层领导的哲学和参与

在任何一家企业，任何重大举措的推动都离不开高层领导的承诺和参与，人才培养也不例外。他们如何看待人才培养，是否认为这是业务成功的关键，以及他们实质性地投入资源和时间，直接影响到中基层主管是否把人才培养当做日常工作中的要事。

1 可传授观点（teachable point of view）

美国密歇根大学的诺埃尔·蒂奇教授（Noel Tichy）提出领导者要有自己的可传授观点。基于个人的成长和工作经验，领导者必须自我检视，整理和总结出一套自己深信不疑的、有关企业成功所需的人才特质的可传授观点。

2 时间和精力的投入

在中国，很多企业家讲“以人为本”，但真正做到“以人为本”、为人才着想的企业家并不多。企业家提出“可传授观点”并不难，难的是不仅要言传，还要身教，以实际行动推动人才培养。

公平游戏规则：识别人才标准和流程

选拔真正能干的人才，传递绩效导向的文化，公司需要客观清晰的人才标准以及透明客观的选拔流程。只有两者结合，才能防止在人才选拔上的主观臆断和“马屁文化”，确保选拔人才的公平公正。这方面做得比较出色的是跨国企业。

有的放矢：针对性的培训系统

明确了企业对人才标准的要求和人才所需提升的能力之后，企业必须为他们提供有针对性的培训和实践锻炼的机会。培训的方式有多种：课堂学习、在线学习、360度反馈、行动学习项目等。培训可以为人才提供知识、提高技能和开拓眼界，为人才解决实际工作中的问题提供理论依据。

持之以恒：可量化的评估体系

要确保这套人才发展体系的落实和成功，另一个重要环节是建立可量化的人才发展评估体系。如同业务发展一样，建立可量化的评估体系有助于各级主管提高对人才培养的重视，并切实贯彻执行人才培养的各项措施。许多在人才培养上处于领先地位的企业都建立了有关人才培养的关键业绩指标，并且领导层参与定期回顾，及时提出改善措施，确保了企业长期人才梯队的建设。

[坚持习惯​]：

​读书➕10000步➕思考

[今日感悟​]：