在互联网世界里，每个人都有一个创业梦，每个人的都有很多的idea。

但不是每一个想法都是可行的，有时候我们选错方向，就会浪费我们大量的时间、金钱、人力、物力；

所谓说做正确的事远比正确的做事重要，就是这个道理。所以说在产品落地前我们需要先评估产品机会。

有人会说了，不实践怎么判断是否可行呢？

这句话也是对的，实践出真知。但不是每一件事都马上要去实践，可以先从理论上去判断是否可行，理论上都不行的话，就没有必要实践来，以此来降低出错成本。

从二方面判断事情的可行性，一是机会点价值   二是产品价值

1 本身的价值（机会点价值）

产品是做解决方案的，肯定是解决用户的某个问题，如果说这个问题都没有太大价值的话，就没有必要去找解决方案。

可以从需求、市场2个方面来分析价值。

1.1 需求

需求是判定的第一步，如果需求都不存在，就没有继续的必要性了。

可以通过以下几点来分析：

 用户：我们的用户是谁；

需求：我们的用户碰到什么问题；

频率：用户使用的频率如何；

通过以上几点来分析用户需求是否存在。

1.2 市场

市场其实是“势”的分析，我们都希望我们的事是未来的发展方向，这样才有价值。

市场分析从市场规模、市场趋势2方面着手。

市场规模

市场规模代表池塘，池塘越大，机会越大，你分的一杯羹的概率就越大。

市场规模的评估要2中方法，一种是目标用户数量＊用户价值，

比如我们要统计手机市场的规模，我们可以去查看手机的用户以及手机均价即可；

另一种方法是去看替代品的市场规模，

比如滴滴的定位是提供更加便利的用车服务，替代品就是出租车，那简单的方法就是查下出租车市场规模。

市场趋势

趋势是因为某种内在规律而导致的未来大概率或者必然的走向。

趋势的可以通过市场近期的或者近几年的走势来简单判断。

2 产品价值

如果我们验证了机会点是有价值的，就可以进行产品价值的判断。

产品价值主要验证为什么是我们做，我们产品的优势在哪里。

主要通过竞品分析、商业模式、团队三方面着手。

2.1 竞品分析

竞品分析的对象主要是直接竞品，潜在竞品在这个时候可以相对粗糙些。

从用户体验要素战略层、范围层、结构层、框架层、表现层来分析。

以此来找竞品的弱点，从而找到自身产品的突破点。

2.2 商业模式

商业模式分析主要分析自身的盈利模式，短期内可以靠融资来过渡，但是从长期来说整个商业模式能否行得通，

产品本身可以造血，从而达到整个商业的良性循环。

商业模式分析可以从商业画布来模拟，。它将商业模式中的元素标准化成9个模块，并强调元素间的相互作用。

分别是：

客户细分——企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。

价值主张——通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。

渠道通路——通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

客户关系——在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。

收入来源——收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。

核心资源——核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。

关键业务——通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。

重要伙伴——有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。

成本结构——商业模式上述要素所引发的成本构成。

画布中每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，创业者要做的就是找到最佳的那一个。

总结

机会点价值是判定这件事本身有没有价值；

产品价值是判定产品解决方案有没有价值；

如果二者从理论都通过的话，才可能有产品机会，接下去就是验证产品机会了。