《一路向前》，作者霍华德·舒尔茨，巴克的董事长、执行总裁。本书讲述了星巴克在 2017~2010年间舒尔茨重回执行总裁期间，带领星巴克进行一系列变革 从迷失到变革，不断探索重获发展的过程 。

扉页写到：星巴克如何秉承灵魂为生存而战。

全书分为五个部分：爱、信心、痛、希望、勇气，分别代表的创始人创业的初衷以及回归的原因

爱

生命中总有那么一些时刻，我们要鼓起勇气作出选择。而这些选择也许不仅违背了理性、违反了常规，也可能让我们不顾我们深信之人的忠告。可即便如此，我们依然执迷不悟，因为，抛开所有的顾虑以及理性分析，我们相信自己的选择是对的，我们做了最该做的事，我们拒绝袖手旁观，哪怕并不晓得这样的行动将把我们带向何方。

这种充满激情的判断会迸发出浪漫的火花，会让强者打响战役，会激励人们追求那些他人不敢实践的梦想。相信自己，相信我们认为对的事会带我们冲破障碍，开启我们新的人生。

“人生是所有抉择的总和。”阿尔贝·加缪（Albert Camus）这样写道，我们的行动成就了我们的未来，还有可能激励其他人也勇往直前。

问题凸显：

我从未想过批评谁或者指责谁，我们都应为这些日益显现并暴露出来的问题负责。我们的问题在很大程度上都是源于内部的。现在，我拼命地想让所有领导感受到我的忧虑：星巴克正在遭受侵袭，而这股力量主要是来自内部的。

精心打造的品牌是一家公司最具价值的无形资产。虽然它不能带来直接收益，但是却可以使公司禁得起考验，而放弃它就意味着慢性自杀。

我们迫切需要……回归核心，秉承传统，重新唤起热情，要为让顾客再次光顾星巴克作出必要的改变，”我这样写道，又加上了一句，“无论什么样的竞争者都将模仿我们。”我决不允许我们或者我自己被淹没在平庸的海水里，这对不起多年来辛苦的努力，我绝对做不到。该讲讲心里话了。

我们的战略一度是在过去的基础上做得更多。

但是，我们却没有将自己推到更好更新的高度。我们没有坚持不断创新的道路，我们向着不相关的领域大胆冒进，比如娱乐界。此外我们推销着远远偏离了“咖啡体验”核心的产品。就像一位星巴克的伙伴形容的那样，这就好似我们在赛跑，但却渐渐不再明白自己为了什么而奔跑。

我们存在问题，但关键是，我们如何能改正？

尽管眼前障碍重重，但是我已经准备好了。我相信星巴克具有巨大的潜能可以重归伟大之列，公司的辉煌时代还没有到来。我相信星巴克品牌的力量，相信我们最初成立时的使命，最重要的是，我们相信自己。

我真的相信。

信心

我站在一片漆黑里，对自己作出了两个承诺。

第一，我不能总想着过去的辉煌而回来重新担任首席执行官。我直觉我们必须回到我们的根本，但是如果仅是继承传统而没有改进和创新的意愿，那么我们必将失败。

第二，我不会追究过去的错误。这毫无意义，而且考虑到公司的销售额和股价在加速下跌，我们根本就没有时间去指责过去。作为董事会主席的我，应肩负起让星巴克在2008年直面危机的责任，并且还要从错误中吸取教训。但是，在未来几周或数月内，我们的首要任务是重新树立起我们对未来的信心。没有了信心，人们将失去动力。

如果你像我一样诚实地面对自己，你会发现，在公司发展的道路上，我们已经失去了一些东西。但这不是任何人的错，也不必惩罚谁与责备谁，我们还是我们。问题的关键是，我们应该做什么，我们应该怎么弥补。

我为这群人提供了一些建议，以启发他们思考。“我们唯一可用来理清自己思维的应该是：这会使星巴克人感到自豪吗？这会让顾客有更好的体验吗？这会提升星巴克在我们顾客心中的地位吗？”

就像一个医生每年都检测病人的身高和体重，却不检查病人的血压和心率一样，星巴克也没有在关系到企业长期发展的细节上自我审视。我们以每季度正式开业的门店数量来预测未来的成功，却没有花时间来探讨是否每个门店都可以实现赢利。我们只考虑到数百万名顾客以及上千家门店而忽视了每一位顾客、每一位伙伴和每一杯咖啡。

有了这样的自负心态—许多小事、危险的事情，都被我们忽视了，或至少不被我们承认。某杯不完美的咖啡，某个不合格的经理，或者某个位置欠佳的门店怎么能影响我们数万个门店提供的数以百万杯的咖啡呢？

我们忽略了“每一个”聚合在一起的力量。

让我们的领导者及我本人放弃宏观的视野，用更注重细节的心态来考虑我们的业务是我最初面临的挑战之一。一个价值近100亿美元的零售商根本无法理解某一个为生存而战的商人的经营理念，这一点很容易理解，但事实上，每个星巴克门店不都是一个商人吗？是的，以我的立场来讲，我坚定地认为，我们必须以这样的立场来考虑问题。

世界属于那些不怕弄脏手的少数人。

我们再次明确了自己的目标，我们将重新关注顾客在星巴克的体验，并重归我们的核心，重新确立我们在业内的地位。

我们什么时候开始听不到自己的‘音乐’了呢?

痛

三原则：对我们的顾客来说是正确的，而且满足了他们的需求。对我们的事业来说是正确的。

除了正在实施的刺激顾客需求和增加客流量的许多举措外，我们还必须控制公司的成本。关闭门店和提升效率只是个开始，我们需要更大程度地削减开支。星巴克没有站在那些自恃势力强大而不担心倒闭的国际金融机构的阵营中，我们从来都不是不负责任的公司。但或许是我们自以为是了，自认为不至于倒闭，所以我们的工作或者运营才会失控。我们很少认真地花时间去回顾与反思过去，也很少质疑自己是否让资源优势得以充分发挥。

“归根结底，”彼得一遍又一遍地重复，“就是有人负责下单，有人负责在仓库里按订单操作，货物被装上卡车，并运给门店。这就是我们要做的。”

他改革供应链管理部门的策略可以概括为三个词：服务、成本、人才。在彼得的领导下，供应链管理部门树立了三个目标：向所有下单者提供一流的服务，无论下单的是我们的门店还是提供星巴克咖啡的酒店；第二，降低成本；第三，在内部培养，同时也从外部招聘交通运输、物流、流程和质量控制方面的专业人才。

在新奥尔良召开的领导团队会议，如果举办成功将是一件激励人心的大事，它会让我们在最需要我们的地方、在我们的顾客面前展现我们的激情，我们将有更好的表现。

但如果一个星期的会议感觉上像是自我感觉良好的企业宴会，那么它就会失败。如果它像是一个花哨的企业秀，一次紧张的演讲，或是领导者滔滔不绝的无聊的培训研讨会，那它也会失败。

它必须是发自肺腑的、互动的、诚恳的、充满感情、充满智慧的会议。我们在新奥尔良举办的这次会议并不是在削减成本时期的奢侈之举，而是对公司伙伴和变革的一项投资，它真诚地提醒我们星巴克所代表的—提供变革的工具和知识，鼓舞并激励每个管理者返回各自的门店，经营更佳的业务。

如果会议举办成功，在新奥尔良的一周将非常宝贵，它会重新让人们建立起对我们公司及伙伴的信任。

理想的情况是，每一个星巴克店都应该讲述一个关于咖啡以及关于我们信念的故事。这个故事应该通过对咖啡品鉴、了解产品、观察外观以及围绕在顾客周围的声音和气味的介绍来展开。讲述故事的方式有很多，现磨咖啡的香味、室内的色调、家具及固定装置的形状和材质，以及它们的原产地，墙上的艺术画、音乐、咖啡吧的气氛，我们的伙伴在柜台后面的动作和语言，还有他们谈论的内容。每个门店的氛围都是宏伟目标的体现。在星巴克，每家门店的多维感官体验一直都是我们对品牌内涵的定位。我们的门店和伙伴们共同营造了一个舒适的场所、惬意的环境，表达对咖啡和我们所服务的社区深深的敬意。正如奥尔多所理解的，星巴克公司的挑战始终是，如何在数千次的服务中保持这种体验的纯正真实。说起星巴克的故事，我对一个社区邻居式的咖啡馆的喜好似乎与我对商业机会的追求自相矛盾。事实上，我一直认为，星巴克可以打造真实的个人体验，同时又能成长为一个赢利性的全球公司。是的，我希望我们门店的装饰风格能够展现我们的价值观，又可以形成一定的规模。是的，我希望我们的咖啡师以真诚的微笑服务顾客，同时，也要有效率。是的，我相信我们的口味和环境既可以反映当地的文化，又可以提供始终如一的口味和高品质的咖啡。在日本的门店里，我们可以提供樱花口味的拿铁，同时为来自英国的游客提供其他各种口味的星巴克特有的鲜煮咖啡。

可持续性、绿色、有机、回收、另作他用、本土化、社区，当然还有咖啡，这些都是星巴克新店设计的创意口号。