《精准创新》分享
早起的鸟儿有虫吃，早起的虫子被鸟吃。虫子在什么时候出来成了一个关键因素。如果出来过早，它会被饥饿的鸟吃掉，它只有在鸟吃得足够饱的情况下出来才是安全的。因此，任何创新技术就如同虫子，领先一步是先驱，而领先太多却是先烈；然而，早起的鸟儿有虫吃，鸟出来觅食的时间也成为一个关键因素，如果出来得太晚，虫子都已经被其它的鸟吃掉了，它最终只有被饿死。这也说明了，如果一项创新技术切入得过晚，这个技术的优势都已经被率先采用的企业占有了。对于过晚采用的企业来说，已经谈不上优势了。如果还在使用，即有可能是死路一条。因此在合适的时间，采用合适的创新非常重要。
一个企业需要考虑在什么时候选择什么样的新技术。如果勇于成为第一个“吃螃蟹”尝试全新技术的人，很可能会多交学费，并且深受新技术的伤害。反过来，如果拖延过久，他的竞争对手就可能会率先应用这项新技术，并获得竞争优势。这是一个存在已久的两难困境，也是一个反复出现的普遍现象。
英国高德纳分析师杰姬与马克编写了这本《精准创新》，主要用来帮助人们解决以上难题。此本书分为两个部分。
第一部分：技术成熟度曲线
第一章：技术成熟度曲线中的赢家和输家
第二章：技术成熟度曲线背后的秘密
第三章：技术成熟度曲线的陷阱与挑战
第四章：技术成熟度曲线的机会与启示
第二部分STREET流程
第五章：如何掌握技术成熟度曲线的周期
第六章：范围：为创新设定具体情境
第七章：追踪：收集潜在创新机会
第八章：排序：确定备选项目优先顺序
第九章：评估：了解项目的风险与收益
第十章：宣讲与转移：落实创新
第十一章;未来周期
今天先将第一部分：技术成熟度曲线
在20世纪80年代末，英国很多的百货超市竞争非常激烈，他们不断的采用大众传播或者大众促销的手段，相互之间不断的打价格战。到1993年，唐.佩珀斯和马莎.罗杰斯撰写了一本《一对一未来》，成为当时最畅销国际的商业类图书，他们提出的观点是：超越细分市场，直接关注个体的需求和忠诚度，关注客户份额，而非市场份额。很快此书的观点就被一些咨询公司认可，在这时，《伦敦时报》也宣称“在食品零售商无休止的竞争中，客户忠诚度已经成为他们击溃竞争对手的重要武器之一”这时，英国几乎所有主要的百货公司都卷入到这项客户忠诚度卡开发的热潮中，这一妙招突然间遍地开花。其中包括在英国市场排名第1-4位的森宝利、特易购、西夫韦、艾思达等公司。他们都专门聘请了项目经理来开发客户忠诚度卡。这个开发进行了好几年，大量的开发成本都显而易见，然后开发所带来的财务收益并不乐观，直到2000年，另外一本关于投资交易的书籍中描述“针对忠诚度方案的质疑之声不断增加”这时，包括西夫韦、森宝利等大型百货商店的董事们，开始重新审视忠诚度卡，并且认为虽然客户忠诚度卡起初确实取得了一些效果，但是，最近的研究成果已经表明“忠诚度”卡的这一说法有误，这个方案并不能让客户对公司更加忠诚。这些公司最终都放弃了“忠诚度”卡的推行方案。因此，四五年后，人们对这个客户忠诚度卡的热情的开始减退。而这些就是现在客户关系管理（CRM）的前身，即市场营销策略中从“以产品为中心”向“以客户为中心”开始转移的初始阶段。
为什么那么多有能力的公司都热忠于受到“大力追捧”的创新，常常不知所以然；或者急不可待的追逐某项创新，却在最初未得到满足的时候，又如此的嫌弃。
这种普遍存在的现象，可以归结为一条希望与失望交替起伏的曲线，这条曲线就是技术成熟度曲线。
现在总结一些技术成熟度曲线的定义，技术成熟度曲线所展示的是某项创新被市场接受时的基本规律。自95年首条技术成熟度曲线发布以来，该曲线被世界各地的管理团队广泛使用，用于解读那些令人眼花缭乱的新兴信息技术
技术成熟度曲线有五个阶段。
创新萌芽期：从突破、公开示范、产品发布或引起媒体或行业对这项技术创新的兴趣事件开始。
期望膨胀期：在这项新技术被媒体的过度炒作下，对这项新技术的建设和预期出现高峰，并超出其当前现实的情况。有时还会形成投资泡沫，人们的期望膨胀值出现一个峰值。
泡沫破裂谷底期：当期望值过度膨胀时，人们对于迟迟不能兑现的期望会产生负面的情绪，从而认为此项技术也不过如此。这种对结果的失望开始取代人们最初对潜在价值的期望。因此低于预期的采用率，或未能在预期时间获得财务收益都会导致预期破灭。
稳步爬升光明期：有一些早期采用者克服了困难，开始获得了最初的收益，并继续努力前行。对于早期采纳者的经验，人们可以对获得良好效果的技术应用区域和方法加深了解，更加重要的是，他们已经知道这些技术在哪方面是有用的，哪些方面是没有或几乎没有价值的。
实质生产高峰期：当技术的实际效益得到证明和认可后，越来越多的企业感到可以接受当前的风险，产生实际的生产价值和使用价值。于是，技术采用率就会快速上升。
如何应对技术成熟度曲线。
我们每年都要采用几百个或大或小的创新，当我们应用技术成熟度曲线时，难道我们是不是非要忽略炒作，等待创新尽可能成熟时，才参与其中吗？
答案是否定的。其实在上个世纪90年代，英国全民采用“客户忠诚度卡”的热潮中，有一家百货公司是其中绝对胜出的。它就是特易购公司，特易购一直是排在第二的位置。它每年都要散失1-2%的市场份额，在英国经济萧条中苦苦挣扎。而它的竞争对手和市场领先者森宝利确越来越壮大。特易购在1995年推出忠诚度卡，当年它的市场份额就已经超过了森宝利。到了第二年8月，有850万名购物者使用这张卡，并且这张卡很快成为“英国最受欢迎，最受认可的忠诚度卡”。
然而特易购为什么会成功？特易购与其他百货公司有一个细微的差别，就是特易购会给每位客户邮寄购物券和折扣券，而其他的百货公司则是由购物者可以任何时间从结账处获得购物券和折扣券，并使用他们的积分。这两种做法，显然特易购公司的成本大幅增加，但是客户的体验感却大幅提高，因为邮寄购物券是三个月一次，所以折扣券面值大，客户觉得特易购的购物券具有重要的意义。更重要的是，特易购在媒体发布说“忠诚度卡”是一错误的结论的时候，并没有跟其他公司一样放弃此方案，而是不断学习，不断改进，因此特易购才会从众多的百货公司中脱颖而出。
因此，技术成熟度曲线是理解创新采用的关键。到底创新该如何采用，在哪个时间段采用，当出现外界情绪低落时是应该坚持还是放弃等，这些都是非常重要的问题。
思考：
A大企业：过早使用创新？积极进行创新？有无风险承担能力？低谷期是否会提早放弃？最终的效益是否能达到预期？
B中型企业：是紧跟创新？还是做创新的龙头企业？是否有这个风险承担能力？是否达到能预期？
C小企业：是否提前做好准备？是否采用过晚？是否拖延过久？
其实没有哪个组织有能力（时间和金钱）去购买并采用所有新技术。但是，人们对于创新价值的认知总会经历上升、下降，最终再次缓缓上升的过程。如果我们能够深入了解这一规律，并做出明智的决定，对我们的企业将大有裨益。
