服务机构包括：政府机构、军队、大中学校、研究机构、学院和其他保健机构、工会、以大型律师事务所和大型（常常是多国性的）会计事务所为代表的专业机构、职业协会、产业协会、商业协会以及许多其他机构。这些机构全都有着执行管理职能的人员。

企业中的服务机构

参谋人员、研究部门、计划部门、协调员和管理信息系统等服务集团和服务部门。所有服务机构的费用，都是由经济活动所提供的经济盈余来支付的。这些费用都是间接费用。企业中的服务机构，也是或许应当是整个机构的“承重”部分。这不仅因为它们的费用日益增大，使得它们必须要做出贡献和取得绩效，而且因为企业更加依赖它的参谋服务人员、计划人员、研究人员、信息专家、分析人员和会计师。但是服务机构却没有取得令人印象深刻的绩效水平。在过去的20年里，在所有大型公司中，参谋活动、计划部门、协调员以及管理信息系统像滚雪球一样、愈来愈大，获得的预算也愈来愈多，提供的文献日益增长，但是他们是否做出了贡献并不十分清楚并且也不知道怎么评价他们的绩效和衡量他们的成果。

服务机构可以进行管理吗？

为了取得接触绩效而对服务机构进行有效管理是必须的，因为没有丝毫迹象表明：当前的社会愿意不要各种服务机构所提供的服务。那些叫着要废除学校的人，需要的是更多的教育；那些大声攻击医院缺点的人，需要的是更多、更好的保健服务；那些对政府的官僚主义攻击得最厉害的人，投票支持更多的政府计划。并且也有一些例外情况证明服务机构是可以正常运转并卓有成效的。

服务机构为什么不能取得杰出绩效

三种流行的解释，①服务机构不是商业化的。一个服务机构类似于企业的商业化模式意味着控制成本，服务机构所缺少的是效果而不是效率，效果是不能通过类似于企业的商业化模式来获得的，后者所能带来的仅仅是效率。有些服务机构效率很高，却不是在做应该做的事（正确的事）。②服务机构需要更好的人员。第二次世界大战期间，有许多在公司取得了接触绩效的美国企业经理人员调入到政府部门工作，其中很多人很快就变成官僚。人并没有变，在企业中他们能够取得杰出绩效和成果，在政府中他们确发现自己主要在制定一些规章制度和撰写一些官样文章，因而深感沮丧。问题在于制度，而不在人。③服务机构的成果是无形的。这个说法只说对了一半，对于企业和服务机构来说，有关“我们的业务是什么”的界定始终都是无形的。对于西尔斯公司而言，“我们的业务是要为美国家庭担任有见识的采购员”，这是无形的。对于玛莎公司而言，“我们的业务是推翻英国的阶级制度”，这也会无形的。韦尔在贝尔电话公司指出，“我们的业务是要为顾客服务”。出看出来，这些讲法似乎都不能翻译成具有可操作性的语言。从这些无形的界定中导出具体的、可以衡量的目标，并不是太困难。学校的目标是“培养完整度人格”，的确也是无形的。但是，“在孩子读完三年级时教他学会阅读”却绝不是无形的，而是可以相当精确地予以衡量。无论是企业还是服务机构，除非制定出一些具体的、限定性的、明确的目标，否则不可能取得任何成就。

预算引发的误导

除了垄断企业以外的工商企业只有在生产出顾客需要并愿意购买的产品时才能获得收入。服务机构一般是通过预算拨款获得收入的，与他们所做的工作没有关系。获得预算与把效率作为绩效的严峻考验是不相容的，服务机构组织管理人员以较低的成本和较高的效率从事工作。如果他们以较低的成本和较高的效率工作，还会遭到惩罚。没有一家机构愿意放弃它所做的事情，工商企业也不例外。如果一家机构由于其绩效和成果才获得收入，因而要经受绩效的考验的话，缺乏生产率的、陈旧的东西迟早将被顾客淘汰。而在以预算为基础的机构中却不存在这种约束。

挣得的收入和应得的收入

如果一家企业或机构要通过其成果获绩效来获得收入，而当顾客对其成果或绩效感到不满或没有兴趣时会拒绝支付，那么这家企业或机构就会想方设法去挣得收入。如果一家机构是由预算来拨款的，或享有垄断权利，顾客没有其他选择，那么它的报酬就是它应得的，而不是它挣得的。

但是以预算为基础，未必一定是不好的或不可取的。例如用税收来维持行政控制和防务预算是为了使自由企业免受战争的灾祸。类似地，在企业中的绝大多数服务部门，也必须由预算来拨款。这是研究部门取得收入的唯一可取预算来源。无论怎样，由预算来拨款来取得收入总会产生误导。在许多情况下，也许是绝大多数情况下，这可能是无法避免的。但是，它能够加以限制、加以节制，甚至在很大程度上是能够抵消或缓解的。

例外情况及其经验教训

在服务机构中，只有极少数取得效果的例外情况。这些例外情况表明只有敢于做出冒风险的决策，只有提出他所在机构的业务现在是什么、将来会是什么和应该是什么，服务机构的管理者才能做出不寻常和有争议的事情。

贝尔电话公司

根据“业务是什么”和“应该是什么”来制定衡量绩效和成果的标准。他所制定的顾客满足标准和服务满足标准，导致了全国不同地区的电话经理之间的竞争。结果，美国电话公司虽然从性质上讲是垄断性的，但公司的管理者却集中精力与绩效和成果方面。

美国大学

第一次世界大战之后，一些人意识到传统的学院——主要是18世纪训练传教士的神学院，已经完全过时、无效和缺乏建设性。新型大学：新式的教育机构，一种真正的教育大学。哈佛大学的宗旨是培养出一批具有独特风格的领导群体，创办毕业生就业办公室，为哈佛大学的毕业生，特别是企业界谋求高薪职位。

为取得绩效而管理服务机构

所有服务机构都必须采取例外成功服务机构的领导者曾经用过原则。

1.必须界定“我们的业务是什么以及应该是什么”。不小心发掘这种不同的界定并深入进行思考，甚至需要对有关“我们的业务是什么以及应该是什么”的界定进行权衡。

2.必须从有关职能和使命的界定中得出一些明确的目的和目标。

3.然后，深入思考什么是他们应该集中力量完成的重点，以便选定目标、制定衡量绩效和成就的标准，确定完工期限。同时，他们还必须开始为取得成果而努力工作，确定对所产生的结果承担责任的人员。

4.必须确定衡量绩效的标准——美国电话电报公司的顾客满意标准。

5.必须用这些标准对他们的努力进行衡量并获得反馈，即在他们的系统中建立起对成果的自我控制。

6.最后，必须对目标和成果进行审核，以便识别出已对宗旨的实现去作用或无法实现的目标。他们必须识别出无法令人满意的绩效水平，识别出过时货缺乏效率的活动。而且，必须有一套机制来摆脱那些过时的、没有效率的活动。

7.在公共服务机构和企业的服务机构中，对绩效低下的活动进行评价并抛弃™，可能是痛苦的，但也是最值得赞扬的一种创新。

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