你可能听过这个故事，八十年代英特尔公司的内存条业务江河日下，主席格鲁夫和CEO摩尔曾经有过这么一段对话 ——
“如果咱俩被免职了，来一个新的CEO，你猜他上任后会怎么做？”
“他肯定会直接砍掉内存部门。”
“那咱俩为什么不能先走出公司大门再走回来，假装咱俩就是新CEO呢？”
这个故事，说的是由于人的“正常化偏误”，总觉得已经存在的东西就是正常的，明明已经出问题了也不愿意改变 。
道理你都懂，那你为啥就不这么做呢？可能因为你有感情，你不忍心终结自己为之奋斗过的项目。只是心里与情感上让你无法接受，"阻碍"你采取改变的行动。
现在，如果你们公司有个经理，他主管的一个项目明显是不行了。你想砍掉，但是又不好直接给他下命令。那么你就可以问他，如果是别的公司有这么一个项目，应该怎么办？这有助于那个经理做出改变，消除心里障碍，做出理性的符合公司利益的决策。
有个真实的研究是这样的。研究者在某个大学招募了一些大学生志愿者，让他们去宣传节约用水，劝说别的同学洗澡的时候动作快一点。志愿者们去做了宣传，而宣传的结果是，他们的宣传对象变没变不知道，但是这些志愿者自己洗澡的用水量下降了 25%。显然他们不想让自己的言行太过不一致。
你要想让人按照某个道理去做事，最好的办法是引导他自己讲出这个道理。
有时候，人不是不想改变，只是遇到了很多障碍。你要做的不是给他增加压力，而是就如同催化剂一样，给他消除障碍。
不是客户不想买，是他嫌麻烦。不是人不愿意改变 —— 人人都说我要改变我自己 —— 是人们懒得改变，是人们面临很多改变障碍。
要改变自己，你需要在思想上做减法，先把自己全部减掉。换个外部视角来看看。
要改变别人，你要做的是提醒对方，站在第三方角度看，换个第三方角度思考。
改变很难，特别是第一个动作最难。正如很多人起床很难一样，我们可以从动动手指开始。
从最简单的地方开始行动，一旦行动开始，你会发现改变变不难。
