【本讲小结】

1、3 个透明的沟通习惯，能够大幅提升你的沟通效率：

1）做计划的时候就把别人拉进来

2）实时同步

3）当面沟通

2、勇于和你的上级一起管理时间，提高工作的效率

3、如果你已经是团队领导，你该如何通过授权、教会下属，让团队的效率最大化。

职场人的时间管理的 2 个特点：一是开放透明，二是互相负责。

一、 3 个透明沟通习惯

1、在做计划的时候，就把别人拉进来。

哪怕你是团队的领导，也有必要这么做。否则大家也会觉得，自己被排除在了决策范围之外，最终执行的，是你的个人意志，而不是团队的想法。

让大家集思广益，既可以让他们觉得这是“我们的计划”，又可以充分同步信息，避免盲点。看似在准备阶段多花了点时间，其实在执行阶段会省很多事。

2、“实时同步”

1）如果你是一个项目的负责人，或者是团队的领导，我甚至非常建议你每天上午花个十分钟时间，组织你的成员，站着开个会，把手头上的工作做一个同步。

之所以要让大家开站会，就是要避免坐着太舒服了，结果花过多的时间在开会上。

2）另外，你可以通过项目管理软件，或者干脆弄一块大白板，把每个组员的任务进展，通过这些工具，展现给所有人。

3）主动去“推销”你的工作，让它处在其他人的视线中。

“职场能见度”是评价一个员工是否有晋升潜力的重要因素。 能够被组织看见你在做什么，短期来看可以帮你更好地去调动和协调资源，长期来说也是一种自我营销。

3、尽可能尽可能地“当面沟通”

1）沟通，最强调的是“及时反馈”。

书面沟通，不可避免地会出现大量的误解和延时，而且传递信息的丰富程度也不如当面说。更何况，等对方回应，然后你再回应，这种动作本身，就已经消耗了大量的时间。

2）如果可以当面沟通，就不要打电话；如果可以打电话，就不要写邮件发微信；如果是一些重要的事情，几句话说不清楚的，我一般会“书面配合当面”。

通过邮件或者微信，把重要的数据、照片等等，书面发给对方，然后当面再交流想法。

二、管理上级的时间

1、解决问题的核心：敢于去和老板一起管理时间

如果你的公司，企业文化是开放的、组织架构是扁平的，建议你直接和老板提出建议，尽量减少这种最后一分钟的突发安排。

如果你的公司，企业层级较多，老板权威感较强，有些话不太好直说，建议你可以在下午四五点的时候主动问一下老板，有没有什么需要帮忙的。

2、作为一名助理，甚至可以掌握一定的规律。找到老板经常出现疏忽的细节，做到提前提醒老板，哪些事应该预先准备起来。

3、为什么你需要和上级一起管理时间？

1）人有一个“向上负责”的心态

我的上级布置给我的任务，我记得很牢，因为我得“向上负责”；而我布置出去的任务，往往就不会盯得太紧，因为我会觉得，这是我下属对我负责的部分，应该他们自己盯得牢才对。

所以你会发现，上级都喜欢布置任务，对他们而言，布置任务，把属于下属的猴子扔出去，他们就有时间处理自己的上级布置过来的任务了。他们花在下属身上的注意力，是天然的不足的。

布置给下属的任务，他们往往就没有那么注意了。尤其是下属十来个的时候，哪有精力去记住自己布置了多少活出去。

而且，管理者往往还有一种微妙的心态，那就是：让下属忙起来，显得自己的部门很重要。尤其是中层管理者，他们有时候不知道解读高层的方向，那怎么办呢？比较安全的做法就是，给下属找活。

结果就是，一方面，老板对自己布置出去的任务没概念，又喜欢不断地给下属加任务。如果下属不主动反馈手头事情的进度，老板对下属的工作量会产生误判。

2）主动固定下来和老板一对一沟通的时间，放到他的日历表里。

      利用项目管理表，定期和他汇报你的项目、任务的进度。

频率视工作性质而定——如果你们所处的行业相对稳定，一个季度是比较合适的；如果你们所处的行业变化快，公司也经常调整经营方向，我甚至建议你一个月，甚至两周，都应该坐下来和老板过一下你目前的进展。

在沟通中，可以就工作重点，请他进行一个优先级的重新排序，对项目和任务的进展进行汇报。对有可能错过时间点的事情进行风险预警等等。沟通时间不需要太长，15分钟到半个小时就行。

上级其实对这种一起管理时间的做法是非常欢迎的。

一方面，他们的确需要知道，自己的下属，是不是把时间花在了刀刃上。

另一方面，他们对部门工作的进展能够更容易地看得清楚，不再需要把精力花在催进度这种事上。

要记住，职场上要找事情做，是永远找得到的。关键在于，你有没有把时间，花在真正重要的事情上。得到老板的支持，会让你的工作事半功倍。

三、学会授权

身为团队领导的话，该怎么管理自己和下属的时间。

作为一个管理者，一定得接受一个现实，那就是之所以要聘用下属，是请他们来干活的。给他们相匹配的责任，不仅是对员工自己的成长负责，让他们获得独当一面的能力，同时也是为企业的持续发展负责。

1、【注意】需要警惕两种思维模式：

1）1 种来自于你

比如：“哎呀，这个事情教下属做太费劲了，还不如我自己做”。或者“他能力还没有达到那个水平，做不来的”。

要知道，人的成长是需要有具体的事情作为载体的。你的下属不是因为成长了才能完成某个任务，恰恰相反，他是因为完成了某个任务才成长了。

2）另 1 种需要警惕的思维来自于你的下属

他可能会对你说：“老板，这件事情你决策一下吧。”或者是“老板，这个事我做不来，要不你做吧。”当你听到你下属需要你做事的时候，你必须时刻提醒自己：这件事的最终责任人，是你还是他？

如果这件事的责任人，属于你的下属，那么，你可以指导他、给出建议。但你必须坚定地告诉他，他才是这件事的最终负责人。

2、下属毕竟还没有完全成长起来，该怎么办？

1）先试着从最小的任务开始放手

eg：你担心下属口才不好，没有办法独立地完成一次给大老板的工作汇报。于是，你每次都只让下属准备PPT，你亲自替他汇报，结果就是，他永远学不会工作汇报。

当然，如果你一下就把“独立在台上当众做一个30分钟的报告”，这个硕大的任务扔到他的背上，估计他直接就被压垮了。

那么，你可以试着，这次交给他3分钟的时间，讲其中某个小模块。如果说得不错，那么下次交给他5分钟、10分钟，直到他能够完全胜任为止。之后，你就必须把这个模块的责任授权出去，否则就前功尽弃了。