前两天，一个做技术总监的朋友找我聊天。
他说自己带团队三年了，越来越觉得像个夹心饼干。老板年初定了个战略目标，让他往下落。他把目标拆了、任务分了、会也开了，结果执行起来全变样。老板问他“为什么没进展”，他转头问下属，下属说“你给的资源不够”。
“我上面被老板催，下面被员工怼。做员工的时候觉得领导傻，做了领导才发现，自己里外不是人。”
他的话让我想起一个特别普遍的现象：高层觉得中层不给力，中层觉得基层不给力，基层觉得领导瞎指挥。
为什么会出现这种局面？管理的真相，其实就藏在三个字里：不会翻译。
一、高层想的是三年后，员工想的是今天下班前
老板站在顶楼，看到的是全局、是战略、是三年后的布局。他以为“我说了，大家就懂了”。
但中层在中间，他听到的是“目标”，想到的是“怎么拆解”。基层在一楼，听到的是“任务”，想到的是“今天又要加班”。
三层人站在三个楼层，看到的风景完全不同。战略从顶楼传到底层，不是走样了，是根本没人把它“翻译”成每一层能听懂的话。
你让一个基层员工“为公司三年战略贡献力量”，他只会觉得“跟我有什么关系”。你告诉他“你这个月把客户投诉率降到5%，就是帮公司守住了口碑”，他才听得懂。
二、中层不是不想管，是不知道怎么管
很多中层并不是学管理出身，是因为业务出色被提拔上来的。
做员工的时候，只需要对自己负责。做管理之后，要对团队负责。这是两个完全不同的工种。但大多数人上任之后，没人教他怎么做管理，他只能靠“我以前当员工时怎么做”的经验去带团队。
结果就是：自己干活一把好手，带人干活一塌糊涂。
你只给他目标，不给他方法，他就只能自己摸索。摸索对了是运气，摸索错了就是试错成本。给他目标的同时给他路径、给他授权、给他反馈，他才能从“自己干”变成“带别人干”。
三、基层不是不想干，是看不到干了有什么用
基层员工最怕什么？怕的是“干好干坏一个样”。
领导换来换去，要求变来变去，干得再好也轮不到我。时间长了就一个心态：你说什么我做什么，多做多错、少做少错、不做不错。
不是基层不想干好，是他们看不到自己的工作和公司目标之间有什么关系。
如果你能让每个员工知道“我干的这件事，跟公司战略有什么关系”，效果完全不一样。看不到关系的执行，是被动应付；看到关系的执行，才是主动担当。
四、管得严了没人情，管得松了没执行力，怎么办？
很多管理者最头疼的就是这个：管得严了，员工说“没人情味”；管得松了，老板说“执行力不行”。
其实人情和制度从来不是二选一，是两者都要——但要找到那个平衡点。
高手的管理逻辑是：制度管行为，人情管人心。制度是底线，人情是润滑剂。
没有制度的团队，靠感情维系，人走了就散了。没有人情的团队，靠制度硬撑，人待着也待不长。
怎么改善？三个动作：
第一，战略要翻译，不是传达。老板的战略，变成中层的战术，再变成基层的战斗指令。三层翻译到位了，执行力自然就上来了。
第二，给中层工具，不只是目标。只定目标不给方法，中层就只能自己摸索。给目标的同时给路径、给授权、给反馈。
第三，让基层看到关系。让每个员工知道“我干的这件事，跟公司目标有什么关系”。看到关系的执行，才是主动担当。
后来那个技术总监回去做了三件事：把老板的战略翻译成部门能听懂的语言，给每个组长配了具体的管理工具，每周开一次短会让每个人说说“我做的事跟部门目标有什么关系”。
觉得有用，转给那个“两头受气”的中层朋友。
评论区聊聊：你做管理时，最头疼的是上面给压力还是下面不给力？
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