第一章 决策：变局时代如何应对不确定

一、不确定环境，我们为何更需要长期主义

1.坚持长期主义的组织才能赢得长久的胜利吗。

2.短期行为是将资源投到当前，被动应对环境的变化；而长期主义是将资源投到未来，主动塑造自己的命运。

3.人和组织都是可塑的，短期主义像地心引力一样的存在，我们要做的，就是始终用长期主义来校正我们的行为，保证我们不会偏离长期主义的主线。

4.最终是管理中最基本、最简单、最普通、最质朴的常识性要素，以及它们之间的动态匹配程度，决定了人和组织到底能走多远。

5.在长期和短期之间、在全局和局部之间、在追求使命与追逐眼前利益之间，当纠结出现的关键时刻，你的抉择最能暴露你深层次的追求究竟是什么，也最能决定你和组织的最终命运。

6.从长期主义的视角重新理解和重新构建企业自身的商业逻辑，是在浮躁的时代超越浮躁、在动荡的时代穿越动荡的唯一选择。

二、不确定环境下战略决策的长期与短期

1.好的战略决策必须具备两方面要素：一方面，一定要提供清晰的战略意图作为长远的基本框架。另一方面，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间，根据情况的变化而不断地调整。

2.战略决策必须保持弹性、保持柔性、保持灵动性，更主要的是，要对未知的机会与方向保持开放性。在执行的过程中，则要始终保持对形势变化的洞察力，保持心智的流动性，保持快速的响应能力，从而保证行动与策略的弹性。

3.真正的高手从来不排斥不确定性，相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性，包括有意给对手制造更大的不确定性，由此把不确定性带来的益处利用到极致。

4.在动荡而不确定的环境中，柔性的组织才能最好地适应环境的变化，抓住动荡中的机会。而官僚化和刚性化，则向来是组织的大忌。

5.组织的信念和使命越坚定、越清晰约好，但是实现组织战略目标的手段和路线越灵活、越敏捷越好。

三、先胜：不确定环境下的核心战略理念

1.真正的高手，不是先想着如何去赢，而是先保证自己不输，然后再寻找赢的机会。

2.不犯错的主动权在你自己手里。对手犯不犯错是你无法决定的。你无法强迫对手犯错，但至少可以保证自己不犯错，然后耐心等待机会的出现。

3.打胜仗的军队，总是有了胜利的胜利，然后才会出手。打败仗的军队，只是不管三七二十一冲上去就打，企图在打的过程中侥幸取胜。

4.内部管理混乱，组织千疮百孔，机会越大、发展越快，反而会死得越惨。

5.如果仅仅把企业的成功寄托在机会与风口之上，那么机会与风口的寿命就是企业的寿命。

6.好的企业，一定是时代的推动、卓越的领导、组织的进步、价值观的胜利等要素的复合体。

四、长期主义视角下的打胜仗：并不是所有的胜利都那么重要

1.并不是所有的胜利都那么重要，还没打就已经赢才是最高的境界，还要有作战层面打硬仗的能力，长期的胜利一定是价值观的胜利。

2.企业竞争的目的，是给自己创造一个更有利于长远发展的战略环境。

3.打胜仗只是一种手段，不能把打胜仗变成目的本身。一味地追求打胜仗的结果，忘掉了打胜仗的最终目的，反而可能会使你和组织陷入更大的消耗性恶性争夺，进而陷入更大的全局性灾难。

4.战争表面上看是双方士兵的厮杀，其实背后是决策者战略决策能力的较量。决策者的战略眼光，是影响取胜成本的关键要素。

5.团队在战术层面再能打仗，打再多的胜仗，往往也无法弥补将军在战略上的缺失，更不用说纠正战略上的错误。

6.和打仗一样，自古以来企业管理最核心的问题，就是为谁战、为何而战。

7.如果说，在战场上真正让人超越生死利害的，是组织深层次的信念与追求，那么在商业世界中，清晰的使命、愿景、价值观，才是一个企业长期胜利的关键。

第二章 逆境：如何化被动为主动 

一、向长征学习逆境领导力

1.逆境是企业和企业家的成人礼。伟大的组织往往是在逆境之中成长起来的。

2.越是在逆境之中，领导者越没有沮丧的权利；越是处于充满负面信息的环境中，领导者越要给予组织以充分的信心。

3.士气是一切战略战术的基础。哪些将组织从崩溃的边缘拉回来的领导者，有一个共同点是他们恢复了组织的士气。

4.不能期望下属做你自己都不愿意做的事情。要分担下属的苦难，和下属一起战斗。与下属共甘共苦的行动在困境之中比任何语言都重要。

5.信任是领导力的前提，没有信任根本就谈不上领导力。

6.越是困难的时候，越应该强化团队的凝聚力，但是真正能够超越生死与利害的是组织的价值追求。

二、曾国藩如何走出极困难时刻

1.越是在动荡和不确定的环境，就越要找到自己内心确定的东西，从而用从容和定力去应对逆境和不确定。

2.所有人都可以焦虑，管理者不能焦虑；所有人都可以沮丧，管理者不能沮丧。相反，管理者必须把信心传递给组织的每个成员。

3.管理者天然就要面对问题、解决问题，这是你的职责所在，也是你的价值所在。

4.在困境之中修炼心态和情绪，这对于领导者而言是一门必修课。

5.我们在逆境中为什么会焦虑抑郁？其实是因为把得失、成败看得太重。

6.真正的胜利往往是熬出来的，这对于组织，尤其对于决策者的意志来说，是极大的考验。

7.企业总是会遇到逆境，但是士气不能受挫；即使士气偶尔受挫，志向也绝不能动摇。

三、北斗模式：逆境管理能力的七大要素

1.逆境中的有效管理，应该具备七大要素：坚定的意志力、敏锐的洞察力、果断的决策力、良好的沟通力、

坚决的执行力、敏锐的响应力、强大的复原力。

2.在混乱的逆境中，完全看清了再做只能是一种理想的状态。

3.在逆境突围的过程中，大的战略方向往往不是等出来的，而是根据大局判断，有了一个大致的方向之后，果断地打出来的。

4.当机立断，是逆境领导力的关键特征。准确地判断形势并果断地承担风险，是成功的决策者必备的素质。

5.好的沟通会达成这样的效果：不是因为决策者命令下属必须做什么，而是下属清楚地明白原因，清楚地明白目标，因此形成强大的自我激励，主动去做。

6.逆境中的有效激励依次来自四个层面：求生的本能、清晰的纪律、团队的荣誉、组织的理念。

7.人性的特点，固然是“欲生而恶死”，追求生存而憎恶死亡，但人性还有一个特点，就是“欲荣而恶辱”，追求荣誉而憎恶耻辱。

8.对于逆境中的组织来说，信念越坚定越好，但行动越灵活、越敏捷越好。

四、色诺芬的长征：一支希腊雇佣军的生死突围

1.沮丧、悲伤、绝望、无所作为，非但于事无补，反而只能导致最坏的结果。

2.在逆境中，真正的领导者，绝对不会允许沮丧和无力感主导自己和整个组织。

3.战胜对手有两次，第一次是在心中，走出困境也是如此。

4.逆境决策非常重要的一条原则，就是要把决策变成一个开放的过程，形成人人都能参与的决策机制。

5.自由绝不等同于为所欲为。尤其在逆境之中，决策一旦形成就必须坚决执行。执行力同样是逆境突围的关键组织能力之一。

6.规定与纪律都是在约定与共识的基础上形成的，是自觉自发的，因此就会形成士兵的自我约束，形成价值观的内化。每个人都知道规则、认同规则，并自觉遵守规则，因此一旦形成决议，就会坚决执行。

第三章 周期： 理解变局背后的逻辑

一、司马迁周期：在变动的时势中把握机会与人性

1.经济的发展是有周期的，经营者要想成功，就必须学会理解周期、拥抱周期、利用周期，“乐观时变”，在周期的变动中把握最好的战略性机会。

2.“斗智”只是小聪明，“争时”才是大智慧。“斗智”只是策略层面的斗争，“争时”才是战略层面的竞争。

3.时势是决定经营成败的最大变量。在经营中，比关注对手更重要的，是关注时势的周期性变动。

4.认识和把握了周期，以及周期背后的脉络，就可以从容不迫地提前进行长远的战略布局，而不为眼前的动荡与情绪所裹挟。

5.无数人就是因为不断地去试探最后那枚铜板的边界，最终在周期突然进入下行阶段的时候已经无法全身而退。

6.商业和经济的周期是不断波动的，而人性是千古不变的。

二、三环叠加：中国国家治理模式的历史演进

1.变局时代战略思维的一个关键，是对环境的把握，要更加着眼于分析深层次的结构与脉络，而不仅仅关注渐层的事件与现象。

2.一个国家的治理体系，往往是围绕着国家所要面对的核心挑战而形成的。核心挑战的不同，决定了国家治理体系相对优先性的不同。

3.如果说欧洲国家的国家治理是围绕着“国家的冲突”而展开的，那么古代中国的国家治理则是围绕着“王朝的兴衰”而展开的。

4.中国共产党为新中国的构建和国家治理模式的形成做出了重要贡献，不管是组织上、意识形态上还是国家发展模式的选择晒干，都是如此。

5.改革不断深化的过程，其实就是一步步引入、培育和确立市场经济及相关的制度安排在当代中国国家治理尤其是经济发展中的地位的过程。

6.要想理解政策的变动，前提是必须理解主导政策背后的制度环境及其深层次逻辑。

7.理解国家政策变动的三层逻辑：市场的逻辑、政治的逻辑、安全的逻辑。

8.在大变局时代，安全的逻辑和政治的逻辑必然会在国家政策制定中扮演着越来越突出的角色。

三、大周期：如何应对变化中的世界秩序

1.投资者需要预测和应对未来，而预测和应对未来的能力，决于对事物变化背后的因果关系的理解。

2.就像生物存在生命周期一样，历史通常也是通过相对明确的周期、随着一代人向下一代人的过渡而逐步演进的。

3.历史的周期像潮水一样起起落落，很难改变或对抗。

4.典型的大周期由三个周期构成，即长期货币和资本市场周期、内部秩序和混乱周期、外部秩序和混乱周期。

5.人们经常忘记，对于投资者来说，在很长的历史时段，最大的不确定性并不是来自市场本身，而是来自市场之外。

6.在大周期的上升阶段，你只需要关注市场本身即可，但在衰落和混乱的阶段，以往曾经安全的投资变得不再安全。

7.衰落的帝国倾向于投入不符合逻辑的战斗，因为任何撤退都会被视为失败。

四、走出暗沟：管理者如何构建自身的底层逻辑

1.管理者领导力的层次，决定了企业的层次；领导力的高度决定了企业的高度；领导力的境界，决定了企业的境界；领导力的导向，决定了企业的导向；领导力的局限，也决定了企业的局限。

2.一本书就是一个世界，读书的过程，就是帮助我们突破个体

局限，发现和走进更大世界的过程。

3.一个人的成长，一个人的自我突破过程，很大程度上就是他的阅读史。

4.读书要避免两个误区。一个是片面的教条主义，认为书中都是对的，亦步亦趋。一个是狭隘的经验主义，认为书中内容都是书生之见，都是没有用的东西。

5.管理者的读书只是一个起点，还要消化、吸收其精华、并结合自己企业的实践提炼出自己的理念，并变成企业员工可操作的具体方法，形成组织统一的底层逻辑。完成这样的过程，读书才能算结束。

第四章 定力：回归管理的基本面

一、变局时代的战略思维、决策定力以及静与暇

1.战争最忌讳的是赢了战役，但输了战争。战略最忌讳的是盯着局部，但忘了全局。

2.相对于对手的优势，才是真正的优势；优于对手的策略，才是最好的策略。

3.战略就是选择，而选择一定意味着放弃。

4.战争中，一方面你要尽量把握那些确定的因素，并争取把不确定的因素变成相对确定的因素，另一方面还可以给对手制造不确定性，让对手陷入更大的不确定性。

5.优秀的企业家能在最乐观的气氛中保持适度悲观，安不忘危是高手在战略思维上的共同特质。

6.决策要避免两个极端，一是刚愎自用，二是群体思维。

7.让听得见炮声的人做决策有一个前提，就是下级一定要充分理解上级的战略意图。

8.信念必须建立在理性分析的基础上，否则就会变成执念，甚至妄念。

9.节奏感的关键就是四个字--轻重缓急。轻重讲的是力度，缓急讲的是时间。

10.每逢大事有静气，是领导者应该有的心理素质。在动荡时代，这一条尤其重要。

二、大变局时代，企业家如何把握管理的长期主义

1.唯一不变的，就是变化本身。所以，拥抱变化是每个人必须具备的基本心态和生存技能。

2.知识会过时，学习能力永远不会过时。

3.越是在不确定的时代，越需要有清晰的人生使命与愿景。

4.曾国藩身上有两条值得今天的企业家学习的东西。一是卓越的自我管理，二是卓越的团队打造。

5.困境中领导者和团队的信念、信仰和理想非常重要，但在具体的战略决策中，则必须坚持清醒的现实主义。

6.自卑式的包容不是真正的包容，自大式的自信也不是真正的自信。真正自信的文化，一定是包容的文化。真正的包容，也一定要建立在健康的自信基础上。

三、找出对的事情，并做好基本功：如何打造胜利之师

1.胜利之师具备四种特质--激励人心的理念、充满活力的组织、能征善战的人才、追求卓越的文化。

2.好的防御，必须是积极防御，也叫攻势防御。

3.团队永远无法完美地完成任务，但可以通过复盘来不断优化和进步，从而更接近于完美。

4.越成功的人，其自我意识会越强烈，这是妨碍坦诚复盘的最重要因素。

5.最高领导者往往是最后一个知道真相的人，这是所有组织都可能会出现的问题，尤其是官僚化的组织。

6.你应该关心的是“什么是对的"，而不是“谁是对的"，更不能认为只有你是对的。

7.越是发展迅猛的组织，越要把握好发展和扩张的节奏。

四、乱极时站得定，才是有用之学

1.真正的管理没有那么多捷径可走， 长远的胜利没有那么多取巧可言。粗浅简单的东西都做不好，这样的组织，表面再唬人， 也是要出问题的。

2.真正的长期主义者一定是于大处着眼、小处下手的。

3.对于领导者来说，“巧”其实是小聪明，"拙”才是大智慧。

4.一个人想做大的事业，第一要看得明白，第二要行得倔强。

5.对于企业家来说，“明”至少体现在两个方面，一是对大势的把握，一是对人性的洞察。

6.用别人才能的才能才是最高的才能，用别人智慧的智慧才是最高的智慧。

7.用人跟组织的文化导向是密切相关的，用什么样的人，就会形成什么样的组织文化。

8.那些为社会创造价值的人和组织，最终一定会得到社会给他们的长远奖励。