通用电气CEO采用公司内部自行培养的人才，这是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键因素之一。通用电气对领袖的一贯性极为重视。
用内部晋升保存核心
简单来说，高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质，重要的是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性。高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥有绝佳的最高管理层，但是，高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划，这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键。因而这些公司有一种连续的自我强化程序，被称为“领袖连续性循环”，根据管理发展及继承人规划选择出强有力的内部人选以维持内部卓越领袖的连续性，从而保持核心，刺激进步。如高露洁因为管理层的混乱，不断缩水，最终被宝洁甩下，而宝洁自身有培养计划，保持了管理层的传承永不中断，因而虽有外来的CEO上位，但也保持了传承。
顶峰领袖断层，摩托罗拉上下传承
摩托罗拉重视继任人的培养，在一位继任人刚成为CEO时，就开始进行下一位继承人的培养，同时，他们还设置了CEO办公室制度，通常有三个人，以保证公司在任何情况下，都有符合的人来接手。如果一定要把公司交给外来的CEO也应保证，他真心认同公司的核心理念。
CEO、经理人与创业家借鉴
简单来说，我们的研究得出以下结论：想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极为困难，同样重要的是，从内部提升和刺激重大进步绝对没有冲突。如果是大公司的CEO则应安排好经理人 培养程序和继承人长期规划，以确保一代一代顺利传承，不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱。外人可能淡化或摧毁公司的核心。关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步，同时又能保存核心的内部才干。
