说起裂变很多人想到的都是微商、是病毒营销、是分销机制，这些都是属于面向C端用户的，那么面向B端用户能不能做裂变呢？

我可以肯定的答复你：“必须能！”

在聊B端如何裂变前我我们先来拆解下“裂变”这个词。“裂变”一词从是“核裂变”衍生出来的，描述的是一种剧烈的化学反应，后面在推广营销中扩展成了把东西分享出去，然后一传十，十传百，从而达到一个快速传播的效果。

随着我们认知的演化，在时间维度上，可以带来剧烈反应的裂变营销慢慢离我们远去，现在的“裂变”泛指自我驱动产生的增长。我们知道由于决策门槛的存在，B端运营在相对恒定的环境下也很难剧烈地爆发，所以下面要聊到的裂变也是围绕自驱动的增长展开。

常规的裂变有一个标准公式：裂变 = 奖品 + 海报 + 分享流程 + 种子用户，B端的裂变有也可以直接套公式来操作，但是我们常常会发现传播效果不错，但是真正的客户被淹没了，让我们转化无从下手。因为C端的决策是个点，B段的决策是个链（不确定性多），这就给 B端裂变的转化制造了门槛，下面我们进入正题，用3个思路帮你做好B端的裂变运营：

一、认同是一个圈，先找到可裂变的人

很多人都会想：C端的裂变可以在朋友圈转发，可以在媒体渠道铺展现，可以用返利驱动人对人分销，只要对用户类型定位偏差不大，找到目标用户不要太EASY；可是B端呢，要找的是某个能拍板决策的人，我怎么跟对方建立连接，增能确定把海报推给他，怎么确定是否能触动他，除了传统的电销、陌拜和关系营销，如果想通过线上的方式像C端那样裂变几乎不可能。

好吧，上面的问题确实存在，但遇到问题、解决问题不正是我们运营的本职和乐趣吗？裂变运营不可能只有上面那些已知的传统手段，我们只要扩展下思维就可以找到多种的方式：

1、拍板决策者不是唯一的关键人，甚至不一定是最关键的。

做B端业务的朋友都知道，在有竞品或替代品的条件下，B端用户的决策受很多因素影响。

比如我是做OA类软件渠道运营的，那B端客户的行政负责人、财务负责人、技术负责人都有可能是关键人，在高层决策前，行政负责人对需求匹配有话语权，财务负责人对性价比有话语权，技术负责人对系统接入和维护成本有话语权，他们筛选过后才轮到高层的最后的决策。

那么问题来了谁是有机会产生裂变的人？行政、技术、高层（老板）。行政和技术是最大可能同我对接的，而且必然有一个是第一负责人。

所以我们做B端运营裂变的对象不是一家企业，也不是一个行政单位，而是其中的接口人，有相对决策权并影响最终决策的接口人。

2、圈子思维可以帮助我们进入关键人的关系网

肯定有朋友会问：接触到关键人有什么方法好用？知道哪些人是关键人了，那么如何触达到他们，这里我提供两个思路给大家借鉴：

① 进入客户关键人的圈子获得彼此认同，行业相似、职业相同必然有自己的圈子，这里的圈子包括行业社群、媒体号、职业认证渠道这些，如果只是做传播曝光的裂变，那这样就基本满足需求了；

② 要接触到更为精准的关键人，可以通过行业峰会、应用展会以及渠道会议等聚集性的渠道，这些渠道有一定的权威性也意味着彼此的认同，这时候大多是可以看做目标客户的，而不是潜在客户，如果做一个好的策划可以借用这些渠道直接开启裂变转化；

这里聊到进入关系网并接触关键人并不是促成直接裂变，而是帮我们找到合适的裂变渠道，B端裂变和C端不同的是B端关键人不是为自己决策，所以除了渠道还要着重考虑客户关系。

3、搭建客户资源池可以声东击西，用借鸡生蛋的思路

关键的来了，下面聊一下客户资源池的搭建。

客户资源池对B端运营来说是一个长期且重要的工作，B端如果单单靠流量那是一件很痛苦的事情，要知道现在C端都在兴起私域流量的运营了，客户资源池的打造实际上就是不断扩充自己客户资源的存量，常用且有效的方法我们来分享下：

① 声东击西，就是针对关键人客户群想办法把他们聚集起来，我们可以通过稀缺资源把的吸引力达成初期引流，比如：提供技术团队管理的精品课程，或是财务报告的30套模板，这类似于C端的运营。然后筛选沉淀并进行有针对性的运营，可以是社群运营，也可以是活动运营，目的是直接的转化和裂变种子的筛选；

② 借鸡生蛋，这里就是借用已经有的圈子或社群，与对方进行商业合作或资源互换。由于资源池是已经有的，但不属于自己，所以借鸡生蛋最好的方式是自己也成为圈子的一部分；

上面的思路最早来自于我偶然间参加的保险团队分享，相信肯定有更好的方法或渠道在被运用，也欢迎大家联系我交流分享。

二、做裂变，需要让关键人从了解到认同

B端的需求是企业级的需求，前面我们一直强调B端客户决策的特殊性，其根本原因是成本。B端的采购决策不仅是资金成本，还关系到人员成本、时间成本。如果是一套软件服务要接入旧有的系统，还需要考虑技术成本以及后续的不确定风险。因此，B端客户的裂变可能不是即时的，而是有一个从了解到接受认同的过程。

有人要说了：类似于Zoom的云会议，阿里的云服务，Dnspod的域名服务，Mockplus的UI管理，不是可以直接裂变吗，好像并不应该考虑什么关键人认同。没错，这些都属于可以直接面向个体的垂直产品，它们或是基本功能免费、或是资金成本不高，都可以看做是C端产品来运营。

但是细心的朋友会发现，他们一直在通过C端运营手段沉淀用户，核心业务终究是机构和企业的定制化服务，必然可以应用到B端的裂变转化，这样的B端裂变就还是要回到让客户方的关键人认同。

我们举个例子来说：

Dnspod是做域名解析服务的，客户分为个人和企业，企业服务又分为基础、标准、旗舰，DNS的客户群体是相对较广的，而且Dnspo本身品牌推广做的很好，这就可以通过DNS积累客户做大客户资源池，逐渐扩展到其他增值服务裂变，但是裂变的基础是DNS服务。

我们可以通过组织讲座分享、发起行业论坛等方式进行扩展业务的裂变；也可以通过对客户方关键人利益驱动进行新客的引流和转化裂变。

实际应用中方法会更多，只要抓住种子用户的关键人，设计并设置了解、认同、使用、推荐的场景和路径，那么客户一旦遇到问题就会想到你，从你这里获取解决问题的办法，这需求就自然地跑出来了。

当然其中具体的细节很多，这篇文章没有展开主要是分享思路框架，后面关于B端运营的文章中我们再拆解展开。

三、迎难而上，裂变需要懂得抓住机会

对于每一个做B端运营的人来说，成单的机会都是一点点从市场上扣回来的。运营即销售，我们面对的是不同行业、不同需求、不同类型的客户，有的行业好做，有的需求好实现，有的客户好打交道，但是机会和成长只能在不好做、不好实现、不好打交道那边获得，因为机会和问题对所有人是一样的。

客户的特殊性和差异性让B端裂变难度更大，但当你觉得事情难做的时候肯定大家都觉得有困难，大家都挑选好做的事情时，好做对每个人又都是均等的，这时候守住难的，争取把难的事情搞定就意味着更多的机会PK完胜。

朋友分享我一个案例：

某公司是做云服务产品的，同类的竞品很多，公司本身对业务的考核也存在内部竞争。在行业客户的选择上首先就存在差异，教育行业客户需求暴露的更多，也相对标准化，容易成单；医疗行业则较封闭，定制化的需求更多，实现方案相对复杂，成单不容易，交付难度也高。

D某是公司的B端运营，通过商务和客服获取的商机，针对不同渠道做了初步分析，发现教育行业的成单在行业内是相对平均分布的，而且在公司内也差不多。医疗行业则只有2家小型服务商在做类似的业务，于是他把重心放到了对医疗行业客户的开拓和转化上。

他发现，并不是医疗行业的市场小，而是原来的服务商能力水准较弱，行业内客户不敢上项目，仅仅是试水，他迎难而上恰恰是抓住了最好的机会，结果第一个啃下这块丰厚蛋糕（对医疗行业的利润空间了解的人应该会更清楚这意味着什么）。

另一点，我们都以为客户是离散的，是不相关的，尤其是B端客户。事实上客户的圈子并不大，在同行业中，谁要做什么事情，需求是否麻烦，关键人是否好打交道，系统有什么障碍，客户之间比我们更了解的清楚（他们是竞争对手）。哪怕不同行业的客户，在某个层面上互相交流的机会也不少，所以一旦选择迎难而上，所获得的的不仅仅是收益，还有口碑，而且好处会比我们想象中要大得多，大到有机会覆盖到整个行业。

小结：

与C端裂变相比，B端的裂变略显粗糙，人的因素占比更大，对人心的撬动不再是简单的模板式的工具，而是在行为上，在沟通上。当然这不是说C端的工具不能用，而是B端对格局、对人性的要求更高一些，至少工具的作用是锦上添花的多，但我相信深入进入把资源池打造好以后B端的裂变同样可以精细化，甚至有机会改变某个垂直行业的商业模式。

这篇文章没有聊什么模型概念，也没有聊哪些具体问题要如何应对，更没有聊细节的方案实施，而是把B端裂变做为一个命题，来和大家一起探讨B端市场的几点思路，感谢！

看到这篇文章是一种缘分，能看到这里就是缘分中的缘分，感谢有你！

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