升职并非证明自己的唯一途径

新任的副局长到任后，左科长反而坦然了。

左科长能力素质和敬业精神，大家有目共睹，

这次没调成，大家也替他感到惋惜。

其实这次完全是生不逢时，系统整合要消化干部，

这次没有提拔一名干部，都是平职调动。

错过了这个“晋升季”，左科长因为年龄问题，

已不大可能走行政职务到副处，只能等转为非领导职务后，

具备享受副处级待遇的可能性。

没希望了，反而想得开。左科长就没有那么闷了，

开始学着调侃一下自己写出来的材料。

对同事也有说有笑，还加入了单位的羽毛球俱乐部，

虽说多年没有握球拍，但他扎实的功底让同事们对其称赞不已。

想当年，他也是受过专业训练的人。

其实这样不是挺好吗？为什么一定要盯着那个职务呢？

职级晋升往往是证明一个人是否成功的标志，

任何人到了“晋升季”都会变得非常小心谨慎，

有时候谨慎到玩笑都不敢开，唯恐一不小心说错话得罪人。

这是可以理解的，只要有组织，就会有职级，

这是一个必要的阶梯，没有这样的阶梯，

很难建立秩序感，努力拼搏也将失去目标，失去驱动力。

但倘若一个单位把职级晋升作为激励员工的唯一的手段，

搞得神神秘秘的，这个单位往往难有活力，

人与人之间的关系也会变得复杂。

许多组织都在寻求突破。

一些行政单位引入新的考评体系，

让一些非领导职务的员工在工作一定年限后，

也能享受相应级别的待遇，在很大程度上缓解了行政晋升的压力。

一些企业，行政岗位更讲究精干，通过设立项目组，

让一些能力强的员工负责某个项目，也很有成就感。

初级驱动力是体面的工薪待遇，满足生活需求；

中级驱动力就是晋升等奖励，满足被尊重的需求；

高级驱动力就是信仰认同等精神层面，满足价值需求。

好的组织体系，就是科学合理运用三种驱动力。

对于新进员工，自然是使用初级驱动力，

试用期和正式工的收入差距会比较大，

能力出众和能力平庸的增收频率差距也会比较大，

解决生活问题，钱是最管用的。

在初级驱动力的群体里，

发现并培养有管理潜质的人才，然后让其加入中级驱动力群体，

从集体办公到单独办公，心理上的满足带来的动力不可小觑。

在中级驱动力的群体里，发现并培养有领导潜质的人才，

然后让其加入高级驱动力群体，从接受指令到谋划并发出指令，

这是一种价值观的实现，是一种信仰的力量驱动。

这种培养体系是个从初级到高级的循序渐进的过程，

不要急于求成搞越级培养，也不要混淆培养层次。

对一个刚参加工作的大学生，当务之急是要解决生存问题，

那么在他身上就是初级驱动力，此时给他谈晋升还比较遥远，

更涉及不到谈信仰和价值追求问题。

有的组织体系对干部的培养，忽略了这个循序渐进的过程，

急于提拔一些年轻干部，初衷是好的，但结果往往事与愿违，

主要原因就在于，这些年轻干部缺乏必要的历练。

有些领导，总喜欢说现在的年轻人越来越不好管。

让小编想不明白的是，为什么总要对年轻人说管字，

而不是想办法激励和驱动呢？

就连小编这样的中年男都不喜欢被人管，

就想自己管自己，更何况喜欢特立独行的年轻人呢？

小编有些工作多年却未担任领导职务的朋友，

他们或当公务员、或在某公司当职员，

业务上具备独挡一面的能力，甚至是多面手。

比如小编上篇文章提到的同事谢姐，

资格比局长还老，职务比科长还低，

但协调能力很强，很有亲和力，

有投诉等棘手事，一般都是由谢姐出面解决。

单位组织业务培训，负责授课的大多是没有担任领导的业务员，

按照他们的说法，没有了行政事务的羁绊，

有更多的精力去钻研业务。

专业化已成趋势！人事问题逐渐公开化，

行政管理必将走向专业化、规范化、信息化，

将会极大的把各级领导从繁琐的事务中解脱出来。

业务技术专业化已形成共识，专业化领导、专家型领导已成趋势，

当然有些专家未必从事行政职务，

如果在行业内拥有话语权，他的影响不亚于某些行政领导。

对于很多行政领导来说，不拘一格容人才，不拘一格用人才，

才是应有的胸襟和气魄。

人事问题一透明，

那种拉圈子、立小山头、搞派系斗争、搞一言堂的做法，

就会被鄙夷，从而失去市场，形成一个崭新的生态。

新的生态反过来又会促进系统里的人，

更加专注于自己的业务，荣誉感价值感油然而生，

从初级到中级甚至高级的进程会大大缩短，

更加有利于人才的培养。

优秀的组织体系，都是善于打好三种驱动力组合拳的高手。

对于工作到一定年限的老员工来说，

不再盯着官位干活，甚至于不再盯着加薪干活，

努力把价值追求融合到工作中去，

工作会更有意义，生活也将更加幸福！

而对于新员工，不能仅仅满足于初级驱动力，

要尽快的朝中级驱动和高级驱动奋进，

不要怕负担，不要怕麻烦！