实现赶超，在我看来，本质是一个认清时局，制定战略的问题。
既然是制定战略，就要先看清战略形式。
从商业的角度来说，局势无非是三种。
1 行业还处于高速发展的红利期，也就是格局未定时。
这个时候最重要的不是创新，也不是去忙着构建新的协作体系，而是勇气和速度。
虽然竞争对手已经先行，可能当前比你大10倍，但由于行业未来几年仍然有成几何增长的可能，那这个时候最重要的就是先做，比的是速度，比的是快速增长的额规模
此时牌桌上所有人的最优策略都是扩张，过早的竞争时不明智的选择。
比如当年的携程就是低估了市场规模，后续才被去哪儿网有机可乘的
2 行业进入稳定初期，各方利益格局初步落定。
这个时候虽然格局已定，但细分领域，供应链，特定细分市场仍然会有一定的空间。
此时要做的已经不是抢占先机，而是找准时机，精准定位，和差异化！
比如当年的飞鹤奶粉，本是以个名不见经传的地方小品牌，就是把握了“三聚氰胺”和“更适合中国宝宝体质”的差异化定位，一跃成为国内领先的奶粉品牌。
3 行业处于稳定的中后期，格局很难短时间内已编号，竞争进入白期。
这个时候其他各方一定会开始挖掘又深又宽的护城河，品牌，专利，技术，人才储备，市场规模，让后来者都完全没办法企及。
如果你在此时进入，最优策略是先跟随，和活下来，再等待时机。
著名的“智猪博弈”中就讲到：当格局已定时，一定要让“大企业”先去寻食，“小企业”只需要跟模仿，千万不要做“大企业”做的事。
最典型的案例就是手环市场，小米他很聪明的在苹果推出穿戴式设备“I watch”之后再推出自己的小米手环，它让大公司帮助他先“教育”了市场，从而在穿戴设备市场站稳了脚跟。
当遇到时代发生质变，比如技术进步，消费偏好，意识形态发生变化时，就是又是新的机会点
