互联网时代领导力的五个要素：专、小、变、快、远；今天聊「小」。
企业的边界在哪里？换句话说，一个企业应该自己做哪些事，哪些事交给市场做？是做大还是做小？科斯的「交易成本」理论，回答了经济学家一直争论的这个问题。
交易成本就是你从自由市场上寻找、沟通、购买一项服务，为这个购买能够达成，所付出的时间加货币成本。通常来说，交易成本包括「搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督交易进行」的成本等等。
根据科斯的逻辑，是交易成本与管理成本的对比，确定了企业的边界。交易成本越低的事情，越应该外部化；管理成本越低的事情，越应该内部化。
在今天，你必须找到那些你自己做，比市场更高效的事情，构建你的核心竞争力，把那些你做得其实一般的事情，尽快扔回给市场。
可以预见互联网改造过的商业世界中，交易成本会不断降低，可以推论：总体来说，未来企业规模会越来越小，未来会是「自由人的自由联合体」。这是个理想的极致情况，但趋势是对的。
案例
- 年底公司要办一个盛大的年会庆祝一下，是投入公司行政、人力、财务部20人来办还是请外部的会务公司？
- 为什么亚马逊用FedEx作为物流支撑，而京东要花巨大成本构建自己的物流体系？
- 雇佣设计师 vs 外部设计师。一家叫「猪八戒」的网站，用非常高效的手段，把即便藏在六线城市的设计师都连接了起来。让偶发小设计需求的「交易成本」大大下降。
- IT部门 vs 云服务。过去，企业在自己的办公室放置服务器，配置邮件系统、办公系统、业务系统。除了出钱请人开发外，还雇佣技术人员管理系统。后来，云计算出现了，基于公有云的邮件、办公系统便宜又方便。
互联网时代领导力的五个要素之二：小
想象一下你去超市买洗发水。要不要试试「飘柔」呢？秀发更柔顺。不喜欢？那试试「海飞丝」吧。去屑？也不需要，那试试「伊卡璐」吧，纯天然？还是不喜欢，那试试「潘婷」吧，深层滋养？都不要，那试试「沙宣」吧，专业沙龙级洗发水。你跳来跳去，不管最后选中了谁，其实都是宝洁公司的。
在商学院学习营销管理，几乎必学宝洁公司著名的「多品牌战略」。但是但是，2014年，宝洁公司CEO雷富礼在重掌宝洁帅印14个月后，正式宣布：在未来2年内，宝洁将砍掉旗下90到100个品牌，接近半数。雷富里说：宝洁将会变成一个更精简、更不复杂、更易于管理经营的公司。
宝洁为什么下这么大决心，从多变少，从大变小？答案之一就是：通过变小，逼迫自己变得专注。
那具体如何做？
第一，创业公司，要克制招人冲动。
在《创新者的解答》这本书里有这么一段话：你对资源的投入，决定了你要走的道路。创业者，一直都是走在战略试探的路上。克制大规模招人的冲动，减少一次性资源的投入，小步快跑，可以保证自己创业期的战略灵活性，和对核心能力的专注度。
那确实需要人，怎么办呢？尽量通过合作来解决。试着用交易的方式，合作的心态，分利的胸怀，替代部分管理的手段，来解决资源问题。
第二，成熟公司，要缩小企业规模。
「帕金森定律」讲每个组织都有天生的自我膨胀的动力。成熟期的企业，应该经常去健身房，给组织瘦身，甚至把机构切小，让更多人直接面对市场。
「安捷伦技术公司」在实验室行业做的非常成功，其2013财年的净收入高达68亿美元。但你知道吗，安捷伦技术公司，原来是惠普这只大象的一个部分。它被惠普「生下来」之后，努力把自己做小，专注细分领域，反而获得了巨大的成功。
在市场中，没有公司中的「升职、加薪、辞退」等「人造的」管理工具，只有一个工具「用生奖励强者，用死惩罚弱者」。市场从创业者中挑选企业家的方法，就是「翻生死牌」。试着在高速变化的时代，依靠市场直接帮你挑选优秀的团队吧，而不是依靠你的眼光。
第三，转型公司，要追求战略专注。
宝洁公司，用2年时间，砍掉了引以为豪的200多个品牌中的一半，获得战略专注；乔布斯在苹果时，要求整个公司的产品，只允许放满一张桌子；GE，为了战略专注，则把行业内排名不是第一或者第二的所有子公司，全都砍掉；华为任正非说：华为不在非战略机会点上，浪费战略资源。
「小」是「专」的孪生兄弟。在高速变化的互联网时代，原来越多的企业开始懂得，通过变小，获得专注。当然，这个世界上永远都有大公司的存在。但是在今天，每家大公司的领导都应该思考，如何成为大公司里最瘦的那个。
过去的富人都很胖，今天的成功者越来越瘦。
祝君安
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