写在前面：距离19年3月30日考试仅仅剩下18天了，在接下来的18天里，我会继续把自己学习到的和总结出来的知识、备考经验更新出来，欢迎大家的关注。如果觉得有用，帮忙点赞分享，谢谢大家。
在PMBOK知识体系中，工具与技术是很重要的考点，同时也是适用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具与技术可以提高自己处理问题的能力。
备考的同学们建议完整看完工具在不同过程中的应用，提别注意关键字，用于在做题时快速定位某个工具。仅自我提升的同事们只需要看定义或加粗过程的介绍就可以了。
本篇文章主要总结数据分析技术，用于组织、评估和评价数据与信息，共有27个工具与技术。
本节重点：17、储备分析；部分仅用于一个过程的技术，可以通过特定技术快速定位过程。
13、自制或外购分析
规划采购管理 自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
制定自制或外购决策时应考虑的因素包括；组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。
在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。
规划采购管理、通过分析确定是购买别人的东西还是自己做
14、绩效审查
控制进度过程 绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
控制质量过程 绩效审查针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。
控制资源过程 绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。
控制采购 对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
15、过程分析
管理质量过程 过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。
管理质量过程
16、建议书评估
实施采购 对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
实施采购过程
17、回归分析
结束项目阶段 该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。
18、储备分析
储备分析用于确定项目所需的应急储备和管理储备。
估算活动持续时间 在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为“进度储备”），以应对进度方面的不确定性。
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。
应急储备与“已知—未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。
应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
“已知 — 未知”用应急储备，包含在基准内，项目经理可以直接动用。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
“未知 — 未知”用管理储备，项目经理不能直接使用，需走变更流程。
估算成本 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；
应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知 — 未知”风险。例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作。小至某个具体活动，大到整个项目，任何层级都可有其应急储备。
应急储备可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定；而随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在成本文件中清楚地列出应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。
控制成本 在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。
随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情况的成本；
反之，如果抓住机会节约了成本，节约下来的资金可能会增加到应急储备中，或作为盈利/利润从项目中剥离。
如果已识别的风险没有发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。同时，在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
监督风险 在整个项目执行期间，可能发生某些单个项目风险，对预算和进度应急储备产生正面或负面的影响。储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。可以用各种图形（如燃尽图）来显示应急储备的消耗情况。
储备分析，要区别应急和管理两种储备。一般会和风险联系在一起。
19、风险数据质量评估
实施定性风险分析 风险数据是开展定性风险分析的基础。风险数据质量评估旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性。使用低质量的风险数据，可能导致定性风险分析对项目来说基本没用。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更好的数据。可以开展问卷调查，了解项目相关方对数据质量各方面的评价，包括数据的完整性、客观性、相关性和及时性，进而对风险数据的质量进行综合评估。可以计算这些方面的加权平均数，将其作为数据质量的总体分数。
定性风险分析、风险数据
20、风险概率和影响评估
实施定性风险分析 风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。
威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。
风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别。如果相关方对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨。
此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平或影响级别所依据的假设条件。应该采用风险管理计划中的概率和影响定义（表11-1），来评估风险的概率和影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控。
定性风险分析过程
21、根本原因分析
根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。
一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
监控项目工作过程根本原因分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
管理质量过程根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。
控制质量过程 根本原因分析用于识别缺陷成因。
识别风险 根本原因分析常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施。
可以用问题陈述（如项目可能延误或超支）作为出发点，来探讨哪些威胁可能导致该问题，从而识别出相应的威胁。
也可以用收益陈述（如提前交付或低于预算）作为出发点，来探讨哪些机会可能有利于实现该效益，从而识别出相应的机会。
规划相关方参与 开展根本原因分析，识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平。
监督相关方参与 开展根本原因分析，确定相关方参与未达预期效果的根本原因。
因为考虑到有些小伙伴是没有PMBOK基础的，所以在描述的时候尽可能详细，有底子的朋友们看加粗内容就可以了。
参考文档《PMBOK指南（第六版）》，对以上问题有疑问或者想讨论的朋友们，欢迎评论留言。
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