原创： 项目经理训练营 欣旋咨询
项目背景
一个研发项目的团队人员由设计人员、制造人员等构成，是一个异地团队。项目在实施过程中设计变更频繁，造成项目进度拖期严重。在内部视频沟通会上，各部门各执一词，设计人员觉得自己设计没问题，由于制造工艺达不到要求，只能改设计；而制造人员觉得很委屈，设计出来精度那么高，成本那么高，到时候卖个谁去？双方僵持不下。
问 题
作为项目经理该如何进行沟通调解？
【观点1】
寻找产品实现流程，检查是否按流程实施设计过程。
一般情况下，产品设计是要和制造协商和迭代的。如果设计一个制造不出来的产品方案，应该按流程迭代，直至可以生产，并且满足客户需求。
如果成本和性能难以两全的时候，要看项目管理三角形，和相关方沟通确定。
相关方要保成本，那就牺牲性能。反之亦然。可以考虑让设计人员做主导，制造负责配合。当范围，成本等发生变更时，一般是需要发起人决策的。
【观点2】
一般而言在设计过程中是要考虑制造可行性，也就是大家常说的Design for Manufacturing（DFM）。对于设计的精度，一般会根据客户的要求得出系统的精度，从而向子系统进行分解。在此基础上，让制造部门进行制造可行性分析，可以通过专家判断或者是Benchmark的方式来确认该精度是否能够达到。如果多方考证确实是达不到，那就跟客户谈，看看精度是否可以放宽。
【观点3】
争执容易让设计和生产忘记项目的目标。
我认为这里有2件事情。
其一，项目管理体系。
其二，项目目标。
第一，参考项目管理体系。如果项目管理体系完善，设计开始之前，我们肯定做过成本、工期、预计收入的审核。
那么回收期过长或者收益率过低肯定有个项目终责人（项目发起人）进行审批。然后严格执行，就要有个项目控制，发挥能动作用。设计会审的时候怎么没有提出问题，进度延期的时候怎么没有提醒？
第二，明确项目目的。因为项目终责人肯定有多个项目，一些项目是为了提高学术造诣的，绝大多数项目是为了带来收益的。
那么立项的时候能够区分是哪类项目就好管理了。显示学术造诣的就是研究，并在预算内花钱的。如果是用来赚钱的，请参考项目管理体系，收益率不够，直接判项目死刑。
所以项目管理还是需要体系的。很明显这个项目缺少项目控制。
嘉宾点评
首先，我建议要找到这个事情的实际负责人和决策人。谁最终为市场负责，剩下就是平衡和取舍的问题。
其次，关于跨团队沟通就是双方要站在对方的立场上，这样更容易达成共识。
沟通不管是跨团队不跨团队，原则都一样，工具方法也都类似，只是结合场景不同应用而已。一句话，一个邮件，一个会议，不同的场景都能做出不同的沟通效果，有的好有的坏。所以，面对面沟通更高效。建议不要用微信和邮件反复沟通，就是类似吵架的场景。
最后，如果召开会议的话，要提前运作好，会议的结论一定是会议外达成的。
