《卓有成效的管理者》（55周年新译本）第2章 认识你的时间

德鲁克之“最”

导言

有效管理者不是从工作任务入手，而是从时间入手。（P41）

有效管理者明白，时间是他们面临的最大的限制因素。任何流程的产出，它的上限都是由最稀缺的资源决定的。（P41）

有效管理者与其他人最大的区别也许不是别的，就是他们对时间的珍惜。（P42）

管理者面对的时间需求

要想取得有效性，每一位知识工作者，特别是每一位管理者，就必须有大块的时间可供利用。（P45）

知识工作者必须专注于整个组织的成果和绩效目标，否则自己不可能取得任何成果或绩效。这意味着他必须留出时间，用来把自己的目光从工作投向成果，从自己的专业投向外部世界这个唯一产生绩效的地方。（P46）

融合人际关系和工作关系很耗时间。如果操之过急，就会产生摩擦。然而，任何一个组织都有赖于融合这两种关系。（P47）

我观察过的一些有效管理者，他们做决策的速度有快有慢，但无一例外的是，对任用决策都会慎之又慎，通常要推演几次才会最终确定。（P48）

很少有管理者需要做出如此重大的任用决策，但我观察过的有效管理者全都弄明白了，要想做出正确的任用决策，就必须连续花几个小时，在无人打断的情况下仔细思考。（P49）

出现这种情况的一个重要原因是，只有不断创新和变革的经济才有可能为人们提供高水准的生活。（P51）

时间诊断

首先是找出并砍掉那些根本不需要做的事，也就是那些不会产生任何成果，纯属浪费时间的事情。（P53）

管理者要做的只是学会说“不”——任何一件事，只要对管理者所供职的组织、对管理者本人、对涉事的组织没有任何贡献，就不要再做。（P53）

我还没见过哪一位管理者，无论职位高低，是不能在不引起别人注意的情况下把大量要求（约占他时间的1/4）扔进废纸篓的。（P53）

如果授权意味着某人应该分担一部分“我的工作”，那它就是错误的。食其薪，就该谋其职。（P54）

要想有时间去做那些要紧的事，唯一的办法就是把别人能做的事全都分出去。（P54）

精简浪费时间的活动

管理不善会浪费所有人的时间，尤其是管理者的时间。（P58）

一个危机如果已是第二次发生，那无论如何不能让它发生第三次。（P58）

人手太多有一个相当可靠的症状。如果高层管理者，特别是最高负责人，把一小部分（可能是超过1/10）的时间用于处理人际关系问题，用于化解积怨和摩擦，用于调解争议和合作问题等，那么几乎可以肯定人手太多了。（P60）

正确的做法是，只有在主要工作中每天都用得上的知识和技能才在团队里常备。在某些阶段偶尔需要，或在这件或那件事上需要咨询的专家，始终应该放在团队之外。（P61）

如果管理者用来开会的时间超过一定比例（全部时间的一小部分），就足以证明这个组织的结构有缺陷。（P62）

但最重要的是，开会必须成为例外，而非惯例。一个人人总在开会的组织，便是一个无人做事的组织。（P62）

原则上，永远不得让会议占据管理者时间的大头。（P62）

集中“可自由支配的时间”

时间是最稀缺的资源，不管好它，也就管不好任何其他事情。此外，时间分析是对工作加以分析，并且明确其真正重心的唯一既简单易行但又系统的方法。（P69）

“认识你自己”这句关于智慧的古老格言，对于凡人来说难到几乎无法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”这个法则，踏上通往贡献和有效性的大道。（P69）

德鲁克之“问”

管理者面对的时间需求

无论哪个大型组织，只要它的知识工作者是绩效出色的，高级管理者都会定期抽出时间，跟知识工作者们坐下来，有时甚至会直达最基层的员工，跟他们讨论下面这些问题：（P47）

“我们作为这个组织的最高层，应当对你们的工作有哪些了解？

关于这个组织，你们有什么想对我们讲的？

你们发现有什么样的机会，是我们还没有着手去抓的？

你们发现有什么样的风险，是我们还没有察觉的？

关于这个组织，你们希望从我们这里了解哪些情况？”

时间诊断

针对时间记录表上的所有活动，逐项提出这个问题：“这件事如果完全不去做，会产生什么后果？”如果答案是“什么后果也不会有”，那么结论显然就是停止做这件事。（P53）

接下来要回答的问题是：“我时间记录表上的哪些活动，是别人同样可以做好，甚至做得更好的？”（P53）

有效管理者懂得系统而又诚恳地问：“我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你时间的？”（P55）