1-我们往往只看到在一线指挥的领导者，看到他一言九鼎，看到他果敢干练，但是，在许多优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问班子，帮助领导者逢凶化吉。所以，真正的舞台在后面。
领导者一定要知道：谁是可以商量事的，谁是可以商量摆人头的，千万不要找错人。
2-一个好的顾问人才，起码应该具备如下四个基本条件：
A.头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观；
B.口风绝对要严。不能喜欢争功吹牛，有隐忍精神；
C.要专注。方法论很好，但如果情况不熟悉，建议会不到位；
D.就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。
3-在骨干里面发现好的谋划人才，更困难。用骨干做顾问，要格外小心。一要防止他搞事；二要防止他争权。
4-一个领导者要有远见把企业做大，应该在企业没有出现问题的时候，就聘请顾问长期跟踪。不能仅在企业出现问题之后才去想请顾问。
不一定非要在有事的时候才想到找顾问，平时要加强顾问和企业的关系，多给顾问创造了解企业的机会。
5-幕僚团队不断中台化、前台化的一个直接后果，就是有助于向一线输出干部。
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谋士，历来是大型组织（包括古代社会的家族）内一个不可或缺的职能分支，他起到提供信息、协助决策、监督执行等重要作用。有“策划”、“谋略”之能的这些人，往往凭借其超出一般人的学识、见识、忠诚等品质，影响决策者的决策活动。它随决策人的特点和需求而构成。战国期间的“养士三千”，明清时代的“绍兴师爷”等等，这些谋士多以权势人员的个人附属角色出现，类似于现代组织的“外部顾问”，谋士的待遇属于权势人员个人支出，它们并不在正规的组织架构体系中。现代军队中的“参谋”制度，以及宁老师所说的三星秘书室，实际上起的类似作用，只不过进入了正式的组织架构中。
“顾”、“问”解字拆开来看，属于比较被动的角色，可以体现出“顾问”这一角色的定位，是在决策者有“问”之时提供帮助，而平时仅“顾及”组织，有一定的游离感。决策者如何对待顾问，怎样用好顾问，是一个是否“人尽其才、物有所值”的 问题。我接触过的几家公司，每年支付给“顾问”的费用超过一般的中层骨干年薪，但是目的重点在于“公关”职能，重大活动帮助公司“站台”。这里边不仅是社会风气的问题，关键原因还是决策者对“顾问”能起到的作用认识不够，实际上没有能起到应有的作用。
说回到公司内部的幕僚人员。公司骨干做决策者的幕僚，是有弊端和不足的。“屁股决定脑袋”是原因之一，而这些骨干是否具有幕僚所起到的“谋划”之能，我是打问号的。因为“谋划”也是需要专业功底的。
P.S 作为一个INTJ类型的人，MBTI测评的结语是“智多星、谋略之人”。反思自己，的确也符合今天课程所提及的谋划力的要点。谋划之人，具有相当经验，有批判性思维，敢于提出反对意见，善思善断但不敢断，思考长远但拙于当下个人执行。“咨询”、“师爷”之路，或许真的会是黄金坦途。
