要持续激发员工的干劲儿，仅靠一个誓师大会是不够的。
变革还有第七步：及时的奖励和认可。
大会后的一个月，员工的士气果然有了提升，业绩也开始好转。
黑岩并没有掉以轻心，猜测原因可能是前几个月业绩降得太厉害，如今开始反弹了。
又过了四个月，业绩持续上涨，而且12月份竟然实现了单月盈利。
黑岩仍然怀疑，这只是以往业绩太差造成的短期繁荣，而且12月份订单中的高利润商品比较多，恐怕到了下个月，企业还会转亏。
但是，与内心的想法不同，黑岩表现出非常欢喜的样子。
因为，他要用这场盈利，在员工中制造一场轰动。
他知道，当改革初期有了成效，一定要把阶段性成果拿出来，让大家为此庆祝，哪怕只是昙花一现。
在自信、喜悦的氛围里，员工才能坚持下去。
于是，黑岩联系社长，为改革小组的每个人送上了鲜花。
同时，他联合社长和改革的领导组，也就是直树和川端，为A事业部的每位员工写了一封邮件，上面写着鼓励的话：
恭喜A事业部全体员工，在变革初期就取得了如此显著的成绩。
在接下来的日子，希望大家能够继续努力，保持持续的盈利。
A事业部的员工很多年没有得到上头的表扬了，这些年里，他们没有任何拿得出手的成绩。
收到邮件，大家都无比喜悦，很多团队还举办了庆酒会。
变革，正是在一次又一次的小成功中，不断走向胜利的过程。
之后一年，A事业部的业绩在波动中上升，最终实现稳定盈利。
竞争对手逐渐觉察到了，A事业部像是一头睡狮，现在突然觉醒了。
实施改革的过程，不要让竞争对手知道，避免引起对手的警觉，不要在媒体上谈论改革的任何事，即便在同行聚会中也不要透露半点消息，要悄无声息地强大起来。
A事业部的变革成功了，但在他看来，这还不是最大的收获。
最大的收获是企业培养出了一批人才。
这些人是改革小组的中坚力量，年龄在30岁到40岁上下。
他们在变革的洗礼中成长起来，是企业经营的后备力量。
这样的人才在平日的经营环境里，用十年都培养不出来。
也正因如此，变革结束后，黑岩没有让他们回到原岗位，而是把他们提拔为新部门的领导者，继续为企业发展贡献力量。
