一位领导把所有的人职责安排计划好，但是他忽略了，如果事情和计划有变，谁将代替他的岗位，并且谁来监督他设立的整个机器系统？

大多数人容易犯的错误，不清楚要把事情干好需要哪些条件，不清楚你的员工是哪类人，这就好比你想操作一部机器，却不明白其部件是怎么一起运行的。

用比自己优秀的人工作。不然会惹来永无止境的麻烦。

如果培训他们并给他们时间学习，依然无法胜任，辞掉他们。

你最重要的工作是选好可以负责任可以胜任的人。如果作为规划者，不相信自己的员工，凡事亲自去做，那自己就太不靠谱了。领导者通过善规划、能用人、会调配来达成目标。

要用可以担负责任的人而非喜欢自己的人，因为选错人的成本太高昂了。我们都认为我们选的人会胜任各种工作，结果是，我们无法精确预计出在极不寻常的环境里，谁会成功，谁会失败。最终，我们招聘工作一塌糊涂。

改进摸索：

1.清晰明确的知道我们要找需要具备什么能力的人

2.开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式

3.决定用他之前尽可能准确的知道他在哪些方面可能不尽人意，并且找出解决方案

4.找这个行业尽可能最为优秀的人。出色的人不容易找到，一旦拥有，想方设法留住他。

人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。所以想招什么样的人就让什么样的员工或者团队去面试。

一个人如果做错了事，他会吸取教训和做出改变。这未免太天真了。最好假定他们不会改变，除非有足够强的证据表明他们将会如此。

策略：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

薪酬要高于一般同水平，这样大部分员工都会以努力工作作为回报。考虑增量而非存量。

要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。

员工和设计都要随着设计的机器一起进步成长改进。

创意择优需要客观，我们开发的很多管理工具就是出于这个目的，给我们不带偏见地提供了员工情况，而非只考虑管理者对他们的绩效评价。当管理者和下属对一项评估意见不一致，需要其他人介入解决纠纷时，这方面的数据就很关键。

每个领导人都要在如下两种情况中选一：（1）辞掉能力不足的好人，从而获得成功；（2）留下能力不足的好人，等待失败。不管怎样，你能做出这些艰难决定会对你个人的成败有决定意义。在桥水的文化里，你没有选择。你必须选择卓越，即便当时可能很难，因为这对所有人都好。

有时，你要站在一旁，让人去犯错（确保不太严重），这样他们才能长进。如果你总是告诉人该怎么做，这不太好。

从书本上学习与动手实践、内化学习的差别巨大。

严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）

恭维的话容易说，但它们不会帮人提升。要指出人的错误和缺点（他们因此学会长进）更难，而且更不受欢迎，但长期而言更为宝贵。尽管新员工会对你的行为表示感谢，但他们一开始并不会理解。要取得成效，你必须清楚、反复地解释其背后的逻辑和关爱。虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

虽然说表扬人们他们干得好，这点很重要，但更重要的是，要指出他们的缺点，让他们改进。

规则越清晰，关于某人是否做错了的争执就越少。

运用算法考核绩效，开始可能很不准确很片面随着时间和试错改进，慢慢的会越来越完善。最终会超过人来决策。考核不应该有出乎意料的地方，因为你应该对一个人的工作状况有持续了解。如果你认为他们的工作干得不好，你应该探究他们表现不佳的根源。

评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。如果你坚信某人有某种问题，你有责任确保这是真实存在的，并且被评估者也同意。当然，有些情况下，不可能取得共识（例如，如果你认为某人不诚实，而他们坚称他们不是那样），但在极度求真和极度透明的文化里，你有责任分享你的看法，并让他人表达他们的意见。