《跟我们做流程管理》第八章 读书心得

第八章  流程团队管理

又到了一本书的最后一个章节。每次读到一本书的最后一个章节，都会有些兴奋，好像又完成了一项工作一般。其实，这种小小的喜悦感，不仅仅是因为这么多文字和一页页内容从我眼中流淌过，从我手中翻过，更多的是在与这些文字的交流中，感受到困顿与清晰的交替，知识与自我的碰撞。幸福于内心有所收获的同时，也愈发自卑于内在的无知浅薄。原来，读书并不都是快乐的，也是会诚惶诚恐的。

本章节流程团队管理再次回归到人的管理问题。毕竟流程管理的各环节工作都是要人去做的。清楚流程部门的核心职能，清楚流程管理人员的胜任力模型对个人、对组织来说都是必要的。也给我们这些负责公司管理体系的人员一个学习的指引和方向。

01 流程管理部门的核心工作

A  搭建以流程为主线的管理体系

这是一个流程管理的大框架。具体涉及到要结合公司的管理现状、管理思想、发展战略一点点从无到有的建立起来。这个体系的内容要包括端到端的流程接口、管理制度的保障、流程职能的界定和划分等。

更重要的这个体系的推动和持续的改进。这里面有涉及到流程管理的方法和工具（规划、优化、审计、梳理等专业工作）。而在这一部分，是我们目前工作最欠缺的部分。就好像一个孩子只管生，确不管养一样。

B 流程执行的监控

一个流程或制度的价值在于执行及产出。所以，流程的执行效果检查一定是流程管理部门的日常工作行为。我们看似也在检查制度的执行，开具不符合项的整改单。但为什么很多流程、制度执行屡检屡犯。为什么？我也在反思这个问题得有一点是我们一开始的错误意识，没有真正从流程或制度的价值去考虑。流程从某种角度上讲，也是投资，需要从一开始就投入管理，期待他的成长和成果。野蛮生长的流程往往会成为管理的阻力。

C 流程的优化工作

公司的流程应该让所有者和执行者熟知，在这个基础上才能唤醒他们对切身流程的执行和认识。也才有助于流程的进化。管理部门要密切跟进和交流。

D 建立流程管理文化

流程文化是一种合作的文化、执行力文化、是一种追求共同利益的文化。文化建设始终是各级管理者的首要职责。流程文化也不例外。一味埋怨员工执行力不佳，不如检讨自己作为上司有没有做到位。

02 流程管理人员应具备的胜任力模型

作为流程管理人员，绝不能把自己定义在一个文件管理人员或是跨部门协调的人员。而是应该站在所有部门的高度，具备一定的知识和技能的管理人员。我总结为以下三点。这也给了我一个学习的方向。

A 全局思维：

流程是组织人员、职能交织在一起的运转网络。如果管理者没有系统管理视角、全局思维，很难发挥流程的整合价值。而且管理范围越宏观，这种思维意识就越重要。视角和思维决定了流程的价值大小。

B 专业知识：

以前不太觉得各部门的专业知识有这么大的重要性。但在工作中，当你发现你没有关于生产、关于业务、关于产品、关于财务、人事等的一些知识时，几乎寸步难行，没办法编制符合流程的文件，没办法评估部门的方案，也没办法给出合理的建议。所以，从人事角度来讲，职业经理人都应该是T字形人才，专业领域要专精，但是其他领域必须知道且不断的学习，否则你没办法深入或上一个层次。这些专业知识是保证我们跨部门沟通成功的共同语言。否则人家怎么鸟你呢？

C 管理能力：

敢于站在更高的公司角度承担起跨部门协调沟通的责任，这是流程管理者和所有者的责任。这个责任也意味着我们应该具备与之相匹配的基本管理能力。比如：

---- 解析能力（如何深入的理解公司的业务和发展战略，理解高层的目的并解析）。

---- 项目管理的能力（如何建立项目、如何分配资源、如何实施推动、统筹协调等）。

—  解决问题的能力（这是经常遇到的障碍和问题，也是流程管理者最重要的价值所在，相关方最期待的作用）。

---- 创新的能力（解决方案不是往往不是唯一或一成不变的。工具、方法、思路等都是可以灵活运用的。我们始终要有一种以终为始的原则，条条大路通罗马，关键是适宜且经济）。

最后想说一点体会是，无论是思维、知识还是能力，都不是一蹴而就的。管理者在职场中应有危机意识。而且要有自主培养自我市场价值的意识。不仅是自己工作的需要，也是对自己未来负责任。在《认知觉醒》一书中我们已经知道一个人的知识体系的搭建有多么重要。同样，作为管理者也要搭建自己的管理知识体系和能力构架。

始终保持对外界信息知识敏感且主动的攫取；在内部对自己和他人的工作善于总结和自发提升；敢于突破自我，挑战并使用新的工具和方法。这三点其实就是书中给出的知识漏斗的3个输入端。然后在不断的实践中总结固化，再实践再总结，螺旋上升。持之以恒就会形成自己的知识体系和不断强大的能力架构。

愿我们每一个小伙伴都能在学习中有所感，有所获，有所得，有所悟！