全文摘自知乎：

我超级崇拜的公司，Bridgewater！！当一次搬运工，有做简单整理。

主要从四方面来说：创始人Dalio简介、桥水公司介绍、桥水公司投资策略和投资理念

桥水对冲基金公司成立于1975年，创始人叫Ray Dalio，他26岁被一家从事零售经纪预算业务的公司炒鱿鱼后，在一套两居室里成立了桥水公司。生活中的他是一个喜欢野外活动的人：在加拿大钓鱼、在苏格兰打松鸡、用弓箭在非洲狩猎大型动物，比如南非黑色大水牛，这些家伙以脾气暴躁著称，有时会用巨大的角去顶狩猎者。Dalio把狩猎看成他投资方式的一种隐喻。“这就是一种控制风险的事情，如果你了解并控制住它们，也就不存在什么风险了。如果你不加思考地去做，草草了事，那就会非常危险。”他说，成功的关键就是弄明白“哪里是刀刃，我如何与刀刃保持恰当的距离”。（想起了毛姆的一把刀的锋刃很不容易越过； 因此智者说得救之道是困难的。哈哈）为了保持头脑活跃、富于创意，Dalio每周要打坐五次左右，每次20分钟。让Dalio有别于其他对冲基金经理的，是他对经济分析的深度，以及自命不凡的学术抱负。他更渴望成为一个世俗哲学家。在2008年10月，金融危机正处于鼎盛时期，他发表了文章《理解当下所发生事情的一个样板》。他在文章中称，经济面临的并非一场普通的衰退，而是减低借贷、重铸储蓄的时期，它的影响会让整整一代人感受到。Dalio坚信，他在资本市场中依赖的箴言同样适用于生活中的其他方面，如职业发展和管理。在多年的投资生涯中他写了大约100页厚的《行为准则》，并将其列为员工手册，与员工一起分享他的生活和经营管理原则。

不像一般的对冲基金公司，Bridgewater不为富人管理资产，它的服务对象主要是机构投资者，其客户包括养老基金、捐赠基金、国外的政府以及中央银行等。现在，它有超过270家机构客户，一半在美国，一半在海外。

Bridgewater公司是多种创新投资策略的先锋者，如货币管理外包、分离Alpha和Beta策略、绝对收益产品以及风险平价等。2000-2005年期间，Bridgewater成为了资产增长速度最快的基金管理公司。在2005年，由于资产规模的限制，Dalio决定暂停接收新的投资者。过去的10年里，公司的管理资产以每年25%的速率增长，公司员工数量也足足比2000年增长了11倍。现在，公司管理着大约1200亿美元的资产以及拥有1200名员工。Bridgewater的”日常观察”（Daily Observation）已经成为全世界各大中央银行高管以及养老基金经理的必读内容。

Bridgewater对冲基金的投资历史主要分为两大阶段，第一个阶段（1975-1990）是以投资顾问的身份开展咨询业务；第二个阶段（1991至今）是开发各种投资策略与投资工具在世界范围内进行投资。

一、桥水内部总览

第一个阶段（1975-1990）：咨询与资金管理

1975年Ray Dalio成立Bridgewater时，公司只从事两种业务，一种是为机构投资者提供咨询服务，另一种是国内外货币和利率风险的管理业务。之后，公司改变了其战略，开始向政府以及像麦当劳这种大型企业销售经济咨询报告。

在20世纪80年代初期，公司开始发行付费的调查报告—“日常观察”（Daily Observation）。这份报告得到了很多大型公司以及银行的青睐。

1987年，公司获得了第一笔投资基金—-世界银行50亿美元的固定收益投资。在20世纪80年代中期，公司把其业务重心放在了机构投资者的债券和货币管理。1990年，公开开始正式为其客户提供货币管理外包产品。

第二个阶段（1991至今）：创新投资策略

在20世纪90年代，Bridgewater公司开发了多种创新投资工具，如通货膨胀联动债券、货币管理外包、新兴市场债务、全球债券以及超长期债券。

在1991年，Bridgewater公司建立了自己的旗舰基金—-“绝对阿尔法（Pure Alpha）”，这个基金在2000-2003年的市场低迷期表现十分出色。1992年公司引进了环球债券风险投资项目。

1995年，公司发行了“全天候（All Weather）”对冲基金，并且于1996年开创性地运用风险平价技术去管理投资组合。

2006年，公司的旗舰基金“绝对阿尔法”为了保持其投资策略以及增强容量限制，它开始返还部分资金给其投资者。同时，Bridgewater开始让其投资者可以自由选择不同的投资策略（如绝对阿尔法基金和全天候基金），改变了其传统的投资组合模式。

仅仅在过去的5年时间里，Bridgewater就已经获得了多达22项的行业荣誉，被公认为业界领先的资产管理公司以及行业先锋。在2010和2011年，Bridgewater 已经连续两年成为了世界上规模最大和业绩最好的的对冲基金公司。

1.2 公司员工

Bridgewater公司的员工数量从2003年的100人增长到2011年的1200人。公司愿意雇佣应届毕业生作为它的分析师，这在对冲行业里面是不多见的。耶鲁大学、哈佛大学、普林斯顿大学等美国常青藤学校源源不断地为Bridgewater公司提供优秀的应届毕业生。

Bridgewater的创始人在2011年的7月份辞去了CEO的职位，在公司担任“导师”的职责。公司有3位CEO：Greg Jensen、Eileen Murray和David McCormick，以及3位投资总监：Dalio、Bob Prince 和Jensen。

在Bridgewater公司，任何人的贡献都能得到一种合乎逻辑与原则的评价，而不是凭当权者的好恶。

公司员工都要求做到以下几点：

1、为自己工作而不是为别人而工作；

2、能独立提出最优的解决方案来达到自己的目标；

3、找最有经验最有能力的人去挑战自己的想法和方案以发现不足；

4、保持谦虚，善于“无知”；

5、用现实检验自己决策的结果，并努力思考如何得到提高。

可是根据报道，Bridgewater每年有将近30%的离职率，这对于一个大型的对冲基金来说是很不正常的。很多离职的员工都反映，由于任何事情都无法挽回，并且不能在背后谈论其他员工，Bridgewater公司是一个很难工作下去的地方，很容易令人丧失斗志。但Bridgewater公司则反对这一说法，它认为离职的员工都会喜欢说公司的坏话而不是谈论好的一面。

1.3 公司文化

在Bridgewater公司，最重要的目标是追求卓越、准确无误和持续改进。他们相信追求卓越需要在工作和人际交往时遵循一定的准则。他们希望找出什么是准确的事情，以及如何才能以最优的方案解决这件事情。

Bridgewater非常注重独立思考以及创新，因为独立思考可以带来思想的碰撞，而创新则需要不断犯错误。为了推动这种思考和创新的文化氛围，他们营造了一种彻底开放的工作环境。在Bridgewater公司里，每个人都有权利和义务去保证工作出色完成，因此，公司鼓励每位员工时刻保持自信和谦虚的态度去寻找最优的工作路径。

争论和错误在公司是非常必要的，因为它们是持续学习的动力，能最大化激发员工的潜能。公司要求员工经常做出直言不讳的反馈，包括召开“刨根问底”会议，讨论员工没能完成任务的原因，但是绝对不允许员工私底下说长道短。同时，每当出现问题，员工都必须在所谓的“问题日志”里写一份备忘录。公司实行全透明的管理模式，任何会议都需要录音，并且对所有员工开放。

这种独特的文化，使人能够充分发挥作用，让公司员工得以出色地完成任务，并与同事以及顾客维持着良好的关系。

1.4 公司管理准则

Bridgewater创始人Dalio认为，清晰的工作准则以及价值观有助于员工更好地设立目标、识别和诊断问题、提出解决方案以及增强员工的执行力。因此，Dalio根据自己的生活经验建立一套非常完善公司管理准则，主要包括以下三个方面：如何营造理想的公司文化，如何培养出色的人才以及如何有效处理问题。

图1：Bridgewater公司管理准则描述图

1.4.1 营造理想的公司文化

（1） 营造开放的透明的文化。每个人都必须有开放的态度和宽阔的胸怀，愿意接受别人的正面批评。但决不允许欺诈和私下的说长道短。

（2） 营造从错误中学习的文化氛围，鼓励犯错误。不要为犯了错误而感到羞愧，任何人都有犯错误的时刻。学会从错误中总结，从错误中得到自我反馈。注重实现目标的结果，而不是注重过程的准确无误。

（3） 营造信息同步的文化氛围。一致同步意味着需要明晰什么是正确的事情，如何正确处理事情。争论对于解决信息不同步至关重要，争论不意味着全盘接受，每个员工都要知道什么时候停止争论从而为如何解决问题达成一致。

1.4.2 寻找并培养优秀的人才

（1） 匹配不同的员工到不同的责任方，责任关联的员工之间需要拥有相似的价值观。员工需要清楚谁是为自己的目标、产出以及整个工作流程负责的。

（2） 承认员工之间的差异，因才施用。公司需要仔细考虑员工的不同价值观、能力以及专业技术，把公司的期望以及职位的需求与员工的能力相匹配。不要忽视这些个体差异，要最大化利用这些差异为公司服务。

（3） 招聘合适的员工，否则代价会非常大。在招聘前，公司得明确需要怎样的人，个人的价值观以及综合能力要比专业技术更加重要。公司需要寻找善于问问题的员工，寻找可以可以长期共同工作的员工，以及那些有闪光点异于别人的员工。

（4） 懂得如何做好管理。这要求管理者不断地比较实际产出和目标的差距，找出问题所在的根源，并学会用宏观的角度去看问题。不要通过给予命令来控制员工，当需要做出改变或者决策时，去聆听员工的反馈。当员工无法完成任务时，不要告诉员工具体怎样做，而是要帮助他们识别问题的原因，以及问题所带来的与预设目标的偏移。

（5） 正确地评价别人，而不是善意地评价。公司必须认识到当大部分员工都喜欢恭维而不是批评时，没有什么比正面的批评更有价值了。公司应该给员工提供持续、清晰和客观的反馈评价，并鼓励员工对这些评价进行讨论。但需要注意的是，对别人评价时，不要对自己的评价过于自信，也不要对其他人的评价不屑一顾。

（6） 以经验培训和测试员工。在员工培训的过程中，公司要持续提供反馈，帮助员工以正确的方法、以明确的目标学习。培训的目的不是授之以鱼，而是授之以渔。

（7） 当发现员工不适合此份工作，把他从原来的岗位调离，或者直接辞退。要知道，员工处于不适合自己的位置要比被解雇更加糟糕。

1.4.3 有效处理问题

（1） 需要懂得如何有效地发现问题。善于发现问题是有效管理的第一步，也是持续改进的源动力。不要忍受任何的不完善，主动去做出改变，并且任何时候都要具体化所发现的问题。

（2） 识别问题的症结所在。通常需要经过对人和产品设计方面识别，找出问题的根源所在。识别问题对于过程管理以及质量管理都非常重要。识别问题需要问以下几点：问题带来了什么不良影响？谁要对这次的问题负责任？理想状态下工作的产出是怎样的？实际发生的与理想预期的差别在哪里？是设计方面的问题吗？为什么这样处理问题？这样处理的结果会是怎样？应该由谁如何处理这个问题？

（3） 让事情重新回到正确的轨道。在继续向前推进时，需要回顾一下以往的工作，通过识别哪些地方在正确地运作，哪些地方出现问题，就会发现哪些地方需要改进。

（4） 改进“机器”，去实现目标。在行动前，必须进行详尽的思考，花时间去做出详细的改进计划。