说一个亲身故事，早些年的一段任职经历，国内比较大的一个互联网平台，入职不到3个月，还没转正，部门总监离职，直属老板也离职，不久空降了一位总监，人心惶乱之时，新任总监安排谈话，印象十分深刻，因为他曾任前任总监的下属，是离职后重新召回提拔的，所以对部门/业务/人员情况都很清楚。
他在与我谈话的时候，控诉了对前任总监的种种不满，以及自己意气风发准备大干一场的信心。我心里懵逼，一是刚来没多久，根本不了解部门的情况，也没有政治派系，我根本就不在乎；二是，你一总监，背后说人是非，还是和下属谈话的过程中，实在让人瞧不起。自此，对新总监的印象就极差，至离职也没有扭转，虽然能力其实还是可以的。
空降管理者的八条准则
第一，不要什么"新官上任三把火"。
想当然的认为之前的老板离开是因为做得不好/不得人心之类，自己来了是救世主，就一定做得比前任好，新老板要低调，否则该高调做事的时候就高不起来了。
第二，多听，多看，少说。
空降管理者的弱势之一就是：信息获取量不足。所以初期一定要多去进行信息量的收集，包括以往资料的查看、各种人员的沟通（提问+倾听即可），对下属的观察（可以通过事情的安排+结果的验收来确认）。
第三，迅速锁定团队里值得信任的核心骨干。
通过第二条，可以大胆的锁定核心人员，并且大胆授权、任用，建立起值得信任的上下级稳定关系。
第四，做好团队同学的心理关注/建设。
高层变更，必定会引起团队变动。不要过于被动，要有心理预设和人员替换机制，甚至是提前稳定人心。
第五，和上司保持良好沟通和汇报。
非拍马屁，毕竟他是你目前在这个团队最熟悉和信任的人。
第六，对于合作不愉快、性格不理想的下属，该中立的中立，该打压的打压。
第七，不要在自己不熟悉的情况下，话说得太满。
为了取得下属的信任，往往会做一些承诺，小心话说得太满，变成“空头支票”，反而不招人信任。
第八，多组织大家共同定一个目标。
不要一个新领导就变成“一言堂”，让大家团结在目标上，比团结在新领导上更靠谱。
