我记得当初我能当上小组长，有一个很大的原因是我赶上了安卓智能手机的崛起，当时做Android(安卓)研发的并不多。我应该是2012年转的Android研发。
随着公司发展，业务需要扩展，我当时负责的是Android、J2ME、window mobile三个产品线，一个人忙不过来。需要招聘，所以自然就晋升为公司小组长了。当时最开始带2个人，后面慢慢增加到5个。
现在回看当初，是犯了很多错的。
一、难的事情都自己干
一般团队里组长在技术上是最厉害的，组长攻克技术难点，逻辑上是很合理的。但深思一下，如果每次都是组长做最难的任务，那组员还能得到成长吗？
二、对组员要求很高
我一直觉得对组员要求高是没有错的，有要求才有成长。但每个人的能力大小不同，做出的效果也必然不同。用自己的能力去要求所有人，这样合理吗？
三、组员遇到问题，自己动手给解决了
由于工作经验浅，会遇到很多莫名其妙的问题。而这些问题在你看来可能很简单，相比于教他原理，让他解决，还不如自己动手，可能几分钟就搞定了。尤其是项目时间比较紧的时候，你自己任务还很多，哪里有空教。好吧，仔细想想，这是组员请教的目的吗？
四、不懂项目管理
虽然每个人都应该对自己的任务负责，你完全可以分配任务后就完全不管，等到验收的时候在发现问题。延期了，你可以扣他们绩效，但这是你想要的吗？
人是有惰性的，如何发挥组员的主观能动性，如何通过流程助推项目，这点也是组长需要思考的。
五、不会开除人
组长一般面试第一轮，就算面的不好，还有总监把关。但人招进来后，做的好不好，组长是感受最深的。
这个人做的好不好？能否培养？试用期表现如何？如果他没能达到你的预期，你为什么不开除他呢？
我希望这些问题能给引发大家一些思考。每个人答案都不一样，我后面在详细讲。
今天先给初入职场的管理者几个方向性建议
1、要改变思维，从专注做事，转变为专注培养人做事。要学会如何识人、用人。
2、更多时候不是考虑自己如何多干活，而是考虑如何尽可能发挥出团队每个人的技术优势，合理分配工作，让每个人都能得到锻炼，提升团队能力。
3、做事有标准、有原则。与下属相关的预期、目标，让下属一起参与制定，达成共识才能落实执行。
