我们这里提的财务共享服务中心的服务模式，是指企业的财务共享服务中心具体是以一种什么样的方式存在而提供共享服务。
通常，我们比较常见的财务共享服务模式有以下几种。
第一种模式，我们称之为大一统的模式。这种模式下，无论集团企业有多少种业态，也无论企业在全国、乃至更大的范围内有多少个经营单位，企业只设立一个全集团统一的财务共享服务中心，该共享服务中心向集团所有成员单位提供共享服务。
大一统的模式比较适合集团强管控、强执行、标准化、规范化程度较高的企业。该模式统一规划，统一建设，集中管理，能减少重复投入（但一次投入较高），减少不同外围系统对接的成本，能更大限度的发挥规模化效益，有利于更好的发挥和促进集团统一管控。建设过程应该遵循流程尽可能统一、标准尽可能集中且循序渐进的原则。
第二种模式为区域模式。这种模式下，企业根据下级组织的区域分布情况，灵活设置多个财务共享服务中心，区域共享服务中心向一定区域范围内的组织提供共享服务。如华为从2006年开始在全球范围内建立了包括深圳、成都、马来西亚、罗马尼亚、阿根廷等七大区域共享服务中心。
区域模式比较适合按区域进行管理、区域分布广、覆盖深，且区域在共享中心建设进度等方面可能存在一定差异的企业。该模式建设过程中应关注不同区域下的组织权限、数据与信息权限隔离的问题。如区域内的组织还经营多种不同的业态，还需关注业态间的差异问题。
第三种模式是产业模式，产业模式下，企业不同的产业板块分别建立多个共享服务中心，产业集团的共享服务中心，向该产业集团所属成员组织提供共享服务。如华润集团，按产业板块分别建有华润置地财务共享服务中心、华润医药商业财务共享服务中心、华润燃气财务共享服务中心，华润水泥财务共享服务中心……为自身板块提供服务。
产业模式适合多元化发展、且产业板块业务差异较大的大型综合性集团企业。该模式下，集团可根据条件成熟度、紧迫程度等，选择或批准下属子集团先行建设，后续推进完成其他产业集团的共享服务中心建设，因此，全集团的建设进度、风险、标准相对容易管控。同样，这种模式在建设过程中应关注不同产业集团组织和数据级权限的控制问题。
第四种模式是项目模式。当前，海外一些重量级的大型基建项目，投资额大，项目类型复杂，涉及的专业众多，工期要求严格，通常需要产业链内多家专业公司共同参与实施。由集团内平台公司对外承接项目，集团内产业链上下游各专业子公司共同参与实施项目已成常态。为有效管理和核算项目，可建立项目化的共享服务中心，以统一科目、统一核算规范、统一流程、统一标准、集中管理，进行独立的账外核算。
第五种模式为虚拟模式。所谓虚拟模式，是相对于实体模式而言，虚拟模式不需要建设专门的、集中的物理共享服务中心，而是继续由分散在各地的人员面向多个组织提供共享服务。这种方式的核心是依赖数字技术，通过技术手段实现业务财务处理的共享化。类似在家通过共享平台完成共享作业的处理，本质上就是一种虚拟的工作模式。事实上，企业在建立共享服务中心时，如果面临人员、场地、预算、变革准备不足等问题时，虚拟共享服务中心模式也是一种可选的方案。
以上分析了财务共享服务中心几种常见的服务模式，当然，这些模式并非一成不变。
比如，一些组织可能在建设的过程中，使用的是虚拟模式，随着条件的成熟，共享服务的成功推广，可能会演化成实体形态下的大一统模式、产业模式等。而随着运营管理能力、管控能力、标准化等程度的提升，早期选择的产业模式或区域模式，也可能演化成集团的大一统模式。随着经济社会和技术的发展，管理的进步，未来员工可以在不同的城市、在家、在咖啡馆、在高铁上、在手机上……实现移动办公，共享服务模式更多的呈现出虚拟化的特征。
最后，在这里讨论一下集团统一服务模式下，若存在上市和非上市单元、或者多个上市子版块的财务独立性问题。
如上图，假设某集团企业同时存在A股上市、H股上市和非上市的业务单元，为遵循《上市公司治理准则》第六十八条关于人员、业务、财务、资产等方面的独立性规定，财务共享中心的员工可选择与三家法人主体之一签订劳动合同关系，并通过共享系统的合理分组方式，实现人员的独立，财务核算的独立，同时也实现了财务共享中心人员的物理集中，由集团财务共享服务中心统一管理。
