管理学中有个木桶原理。它是指一个木桶有很多块模板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块木板。
（关于水桶定律解释，来源于百度）
木桶理论是由美国管理学家彼得提出，在当时引起过极大的轰动，因为彼得用了一个形象化的方式，将企业和个人的成功路径指了出来：
将最短的那块木板补长，典型的补短板思维。
深受「补短板思维」的影响，企业管理层普遍认为若能纠正下属的一个弱点，Ta就会变好一些；纠正所有弱点，就会变成全能的人才。
（WikiWorks的审核评分示例）
于是我们经常看到，当领导者在做「任务审核」反馈时，他们总是不能正确看待「能力画像」与「任务评分」二者之间的关系：
领导在看「任务画像」时，不会关注反映优势的高分值能力，而是关注哪些反映弱势的低分能力，以便帮助下属对不足进行深入剖析；
同样，员工也是如此，总是忽略自己的强势，死磕短板，耗费大量时间去弥补自己的弱势。
这种理念已然在大家的心中根深蒂固。但事实上，纠错最多能让一个人达到70分，「补短板」本身就是资源浪费的一种体现。
把什么都做好之前，先把某一方面做到极致。
数字化时代更注重协作，人与人之间的协作也越来越紧密。所以，数字化的企业更应该遵守的是“长板原理”：
当你把桶倾斜，你会发现一只桶能装的水量决定于你的长板（核心竞争力）。
（关于长板原理解释，来源于百度）
将一项工作做到出色，并非意味着“六维能力模型”中所有能力的分值都要高，而是把任务需要的那几项能力中的一项发挥到极致就足够了。
例如，对于一个Excel零基础的财务部门员工，挑战了在他人帮助下，在规定的日间内完成数以万计的数据分析，并且呈现了一套近乎完美的财务指标分析体系。
（WikiWorks六维度能力模型）
执行这条任务的关键能力是什么呢？执行能力、专业能力、创新能力以及自我提升能力。即便领导力、协调力在该任务画像中呈现出「短板」的劣势，大家也大可不必纠结，继续拔高「自我提升能力」才是出类拔萃的关键。
但，如果换做一个资深的财务部门员工，即便超前完成了数据统计，但，财务指标分析体系搭建的十分混乱，并且分析问题漏洞百出……
这种情况下，务必高度重视「任务画像」中的处于劣势的“专业能力”，因为这才是真正需要你提升的部分，它属于「致命缺陷」。
对应“木桶原理”，如果在任务画像中，任务所需的「关键能力」出现短板，并且短到装不住水，或是短到木桶都不能存在时，才有必要去补充这根短板，这种短板叫做“致命缺陷”。
💡 小结：
在对员工的任务做「任务画像」时，领导者务必做到对事不对人，即只对该任务本身做出客观评价。同时，作为审核人也需要帮助任务的主责人对「低分弱势的能力项」进行分析：
它属于“致命短板”还是“接近平均水平”？
如果是致命缺陷，任务主责人不要着急发展优势，先把短板补齐；如果不是，那么把它先放一放，尽可能发挥自身优势。
这才是「木桶定律」给出员工成长的第3种答案；这也是大家客观审视WikiWorks「任务画像」最佳的视角。
WikiWorks作为一款比较灵活的敏捷协同工具，提供了很多通用的管理要素，各大企业可根据实际的需求对这些要素进行组合，灵活使用。
