“赋能”一词，近年来出现的频率很高，但基于不同的场景，它的定义也存在很大差异，不同的组织有不同的赋能目标，不同的行业有不同的赋能方法，不同的上下文对赋能有不同的理解。

今天来谈谈数字化转型中的赋能，确切的说，谈谈数字化转型中通过引入第三方来提升组织和团队能力的赋能方式。

01 为什么会有赋能？

大抵有三个原因：

第一，行政命令，来自上层的决策，执行者不一定知道原因，但是KPI摆在那里，不做不行，怎么做呢，找第三方来支招吧；
第二，遇到瓶颈了，可能来自业务的压力，业务发展趋缓，市场份额减少，也可能来自内部管理，遇到新问题了，但是不知道如何解决，卡在那里了，没办法，借助第三方来搞定吧；
第三，或者是未雨绸缪，竞争对手都在做了，压力倍增，或者有发展和创新的诉求，想在能力上做一些储备，借助第三方来传授经验。

总之，企业之所以通过引入第三方来提升组织和团队能力，要么是来自外部市场的压力和刺激，要么来自内部管理和决策上想寻求改变的想法和动力，但是这种提升和改变很难通过组织自身的经验、方法、流程、规章等实现。

所以，引入第三方成了不二的选择。

02 几种对于赋能的错误认知

组织在看待赋能的时候，经常会出现以下一些错误认知：

1）赋能就是购买一个培训

接触过一些企业或者团队的管理者，他们中的很多人对培训寄予很高的期望，把培训当成给组织带来改变的终极大招，认为只要培训内容选好了，一切改变都是自然而然发生的事情。这个认知就如同只要你了解了健康相关的知识，你就能减肥成功一样。

很多时候，培训能否发挥作用是受很多条件限制的，正如这两个字的意思所揭示的道理一样，“培”的字面意思是为了庄稼能得到很好的成长，需要在根部为其加土来保护，“训”则是指教诲和练习。简言之，“培”是创造环境做好准备，“训”是提供帮助助其成长。

现实中，环境上的准备需要组织花足够多的时间做充分的总结、反思和试错，需要管理者和接受培训的人对培训这件事情有合理且清醒的认识，否则“训”便会失去方向和动力，最终培训只不过是走了一个过场而已。

02）赋能可以通过买一个软件、工具、产品来实现

很多公司都是如此选择的，看看同行，了解一下竞争对手，别人用什么软件，评估一下自己的预算，自己也买同样的或类似的，一段时间之后发现，软件能解决某些问题，但带来了新问题，能提高某个环节的效率，但并不能改变整体的效率，甚至还带来了很高的协作和沟通成本。

赞一下这种想改变的决心，但这种照猫画虎的做法，本质上并不是通过引入新的工具提高了团队的能力和效率，而只是转移了矛盾而已。

赋能，很多时候需要引入新的软件、新的工具或者新的产品，但这些“新玩意”必须适应组织现状，否则，时间一长，都是负累。

03）赋能就是招聘一个人或某种角色

很多时候赋能需要招聘或者发展某种技能的人，做资源上的补充和储备，来解决特定的问题，但单靠招聘一个人或者某种角色来取得赋能的效果，还远远不够。

比如，许多传统行业为了响应数据驱动的业务和管理模式，近来年热衷于招聘数据科学家角色，尝试过一段时间之后却发现，数据科学家存活下来很难，产出结果更难。

究其原因，在传统模式下存在的部门墙、业务边界牢不可破，数据科学家获取数据难上加难，没有数据，就失去了推进工作的一个前提条件，失败也是源于那个最简单的道理，无人可以做出“无米之炊”。

04）赋能就是设定学习标杆，然后模仿

标杆管理一度很火，它为很多在前进道路上找不到目标和方法的企业提供了一套学习的方法和套路，找到标杆，设定指标，定期检查，缩小差距。

现实情况是，许多企业也的确是在非常努力的模仿标杆企业，甚至请来标杆企业的教练来指导，但是一段时间下来，却发现，对于标杆企业的流程、方法、工具，一看就会，一做就错。

举个例子，我曾经见过某家企业对于敏捷项目管理方法的模仿，以敏捷的方式开会，以敏捷的形式在办公室贴满了条，但是retro（回顾会议）的时候仍然没有人说话，showcase （成果展示）的时候领导如果不点名，所有人不发一言。

究其原因，画虎画皮难画骨，这个过程离不开对标杆企业的深度理解，除了看到的，还需要深度理解那些看不到的内容。

03 数据化转型中赋能的正确姿势是什么

本文谈的是通过和第三方合作来赋能，所以引入第三方是个前提。

1）是主导还是跟随，姿态很重要

很多企业一旦选择了赋能的合作伙伴，便像找到了救命稻草，或者紧紧抱住大腿不放手，或者全盘依赖，干脆做起“甩手掌柜”，等待对方来“投喂”，以为只需要跟随就万事大吉了。

比如扔出目标之后，其余工作全都交给合作伙伴（乙方）在做，无论是制定计划、准备材料，还是做各种汇报，乙方全权在主导和负责，殊不知，这些基于真实场景的经验胜过无数次的纸上谈兵。

因为工作中的大部分技能都和实践有关，而实践的学习都是从观察和模仿开始的，企业和合作伙伴合作的过程中，观察他们是如何沟通的，如何开会的，如何识别问题，如何思考，如何协作，如何行动，所有的接触机会都是赋能的场景。

如果只是做“甩手掌柜”，做个跟随者，也是白白失去了在实践中锻炼的机会，久而久之，离开了合作伙伴（乙方），企业（团队）反而失去了行动能力。

所以，转型中的赋能主导者必然是甲方，要想取得赋能的成效，必须摆正姿态，主导赋能的整个过程，将乙方作为资源和能力的有利补充。

2）质疑之前，先做起来

很多时候，赋能工作不会如想象般顺利，过程中出现质疑、否定、冲突也是再常见不过的事情。

在赋能的过程中，有的甲方，当接触新的工具、方法和理论的时候，非常兴奋，但没热乎几天便开始质疑和否定，比如，

“我现在都见识过了，也不过如此吗？”
“这个问题仍然搞不定，工具有问题吧？”
“你这些方法看着好，但是不适合我们呀？”
……

这些都是很正常的质疑，有效的质疑会变成思考和探究的动力，进而能寻找到真正的原因，然后解决问题，无效的质疑，比如过于负面的评判和否定则会干扰赋能的过程，严重的还会破坏协作的信任，阻碍目标的达成。

在这一点上，业界传说中的华为的方法值得学习和借鉴，在引进先进的管理理念和方法时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的策略。先僵化是在别人经验的基础之上，先做起来，后优化是立足自己的现实，改进和调整，最后固化成自己的能力和经验，也是对赋能结果的沉淀。

所以，赋能的过程中，在遇到质疑和困惑时，需要先做起来，在尝试和探索中慢慢寻找最适合组织的方法和工具。

3）选择不在于多，而在于适合

很多企业追求多，更多的工具，更多的方法，更多的框架，总之多多益善，恨不能期待天天都能看到眼花缭乱的新东西。

越是这样的企业，越容易出现一个特点，那就是学了很多，但实际使用的很少，真正用起来很熟练且能带来变化的东西更少。

真正的改变是要伴随大量的思考、判断和选择的，做这些事情需要时间，也需要空间，一味的囤积而不消化，就如同房间里堆满了或无用或有用的杂物，等真正想找可用的东西，发现不知从何找起。

所以，在内容的选择上，建议企业不要贪多，而是基于自己的特点做合适的选择，然后对选择的内容理解透彻，并投入时间和精力将所学融入到企业的日常，确保把学到的东西利用起来，只有用起来的东西才会变成自己的。

4）不要急于求成，重要的事情说三遍，耐心，耐心，耐心

追求速成没有错，但急求成往往是以牺牲质量为代价的，十年树木百年树人，赋能是培养人才的长久之计，成果不在一朝一夕，这个过程虽不至于需要十年，但当中挑战耐心、决心、信心的事情会数不胜数。

拔苗助长成不了参天大树，在这一点上，双方都懂，重要的事情说三遍，耐心，耐心，耐心。

最后，再次回到赋能的初衷——打造一支强大的团队，如何做到呢？

《赋能-打造应对不确定性的敏捷团队》一书中，作者给出了好好的建议：“以组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡”。