基于“一切皆产业”的战略决策研究
能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。行业本质存在于行业之中，不是企业简单制造加工一个东西出来那么简单，要透过行业的表象，摸清行业规律性，知道行业关键所在，就是行业本质的所在。并且，不同行业之间本质也不相同，要寻找到行业本质，才能通过各种策略来统筹企业经营。
行业本质就是该行业的基本定位，是一个符合行业本质的基本战略指导思想，而不是资金，不是技术，不是人才，也不是管理模式。
能否抓住“行业本质”为企业成败根本一说来自郎咸平先生，在其著作中，行业本质成为分析不同行业中成败得失的重要因素。在他看来，迷失行业本质的企业注定是不成功的企业，是难以有大作为的企业。郎先生意为：技术、资金、人才并不是企业成功的充分条件，只有认清行业本质，企业才能把技术、资金、人才用对方向，才能持续成功。
郎先生提出“认清并抓住行业本质”是企业战略决策的核心基础，缺乏这一点而盲目进行外延式的市场竞争或发展规划，只会导致企业越来越偏移成功之路，并有可能导致企业加速走向失败。
如何认清并遵循行业本质来确立企业战略？行业本质具有两个层次，一个在市场层面，一个在企业运营层面。在市场层面是为消费者创造价值以满足消费者需求而体现出来的行业特性，在运营层面则是为了满足市场层面竞争需求而在企业内部使用资源的方式和效率。市场层面的价值属性和运营层面的共同规律构成了行业本质。
企业家的差别就在于把握行业本质的能力。虽然决定成败的包括人才、资金、技术等很多因素，但首要的却是你所采用的战略是否符合行业本质。企业之间的差别不在于是国企还是民企，真正的差别在于企业家的水平，在于其把握行业本质的能力。
纵观市场，同是运动服装行业，为什么耐克那么牛？同是电影行业，为什么狮门能够在小项目中异军突起？为什么，在同一个行业里他们找到了制胜的法宝，而你只能眼巴巴地看着自己干瘪的口袋？审视一下自己所经营的行业，你彻底地明白这个行业吗？你能抓住行业的本质吗？
其实一个企业的成功根本在于洞察行业与品类的本质，行业与品类的本质其实就是顾客喜欢与购买品类、品牌的驱动力是什么？这个驱动力把脉正确，然后品牌定位、产品策略、传播、渠道策略都围绕驱动力展开，相当于找到了“核武器发射的按钮”。
无论是中国市场还是国际市场，那些行业的领头羊一定是那群抓住了行业本质的人，只有真正明白这个行业才能把生意做大。抓住行业的本质，理解行业的本质！
我们发现，国内许多企业在营销战略上之所以失败或陷入困境，原因在于没有弄清楚一个最本源的问题：企业所在行业的本质是什么？弄不清行业本质，往往导致“爬到梯子的顶端，才发现梯子靠错了墙”。
“生命是一件华丽的袍子，仔细一瞧，顶上爬满虱子”。很多企业看似风光，实际上危机四伏，要抓住症结并摆脱困境，关键在于参透行业本质。
我们应当透过现象考察行业的本质，而不应当为表面现象所迷惑。实际上，弄清行业本质，对企业而言意义重大，甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。
企业家和商界精英应该突破传统的僵化思维，抓住行业本质，在企业出现发展停滞的情况下，推动企业成功“突围”。
我们的企业有时候像是风箱中的老鼠，两头受气：一头是各种原材料的涨价，另外一头是终端的诸多条件也在变相加高成本。非但如此，消费者在情绪上也不接受你的涨价。
怎么办？让产品更贵！
终端一定是唯利是图的，要不你的产品利润率丰厚，要不你的产品流转率很高，当然最好是利润丰厚外加流转率高。货品的高流转率并不是中小企业能达到的。既然是这样，我们只有朝溢价的路子走。做为一家中小型企业，或者一家新企业，这种操作思路非常重要，只有卖溢价的产品，企业才能吃饱，才能活下去，终端才愿意卖你的产品。可问题是让消费者接受溢价谈何容易？
我们有什么可以让消费者觉得我们的溢价产品看起来不贵呢？答案是让你失望的。但你还得给个说法，毕竟你要卖贵产品，你得给消费者一个可以让他信服的理由。真正的溢价要发掘产品的潜在价值，而发掘产品的潜在价值，必然要对行业本质有深刻的理解。
汉堡王的汉堡比麦当劳的大而且好吃，性价比相对要高，但为什么更多的消费者愿意到麦当劳吃东西，而不去买更实惠的汉堡王呢？因为麦当劳对于快餐的行业理解比汉堡王深刻，汉堡王对快餐的理解是产品本身——汉堡、薯条类实实在在的产品，而麦当劳对快餐的理解是基于产品，却远远超越产品的消费体验——“欢乐”。
一个是卖汉堡，一个是卖欢乐，到底谁更成功呢？显然是超越产品的那一个。我们发现行业的本质不是你如何懂得做产品，很多时候行业的本质压根就不在产品身上，而是在产品与消费者的连接点上，可惜的是多数企业在根本的方向上就弄错了。
就拿曾经闻名遐迩的诺基亚来说，在手机这个行业，它曾经的江湖地位是不言而喻的，但由于诺基亚对行业本质的认知是：手机是“用手机”，所以诺基亚把手机做得越来越小，手机越来越小也似乎成为这个行业的趋势。直到有一天，苹果推出了Iphone。以往大家做手机是以诺基亚为标杆的，苹果推出Iphone之后，几乎所有的山寨手机都开始以Iphone为范本了。
为什么？因为苹果对手机的理解比诺基亚更深刻：手机已经不仅仅是最基本的功能，而更像一台“移动电脑”，已经不仅仅是“用”，还可以“玩”，苹果对人与手机的关系有更深的认知。
这样的例子不胜枚举：
星巴克：不是卖“咖啡”，而是出售“空间”；
优乐美：不是“奶茶”，而是“浪漫”；
威露士：不是“消毒水”，而是“一起洗”；
消食片：不是“助消化”，而是可以“多吃”；
毓婷：不是“事后避孕”，而是“尽管爱”……
当你对行业本质有了更深的理解时，你就懂得了围绕这个行业本质去构筑你的品牌，当你的品牌代表了行业本质时，或者代表了新行业本质时，你的产品就具有了一道无形的光环，这时候，消费者会忽略你的成本，你就可以卖得贵！
部分内容摘自《思路决定生死——战略转型成功的本源》，作者 彭春雨，张戟
美国著名哲学家和教育家杜威说过：科学的伟大进步，来源于崭新与大胆的想象力。其实，创新的影响力早已经不局限于科学领域，互联网时代，“大胆想象”已经成为各行各业普遍鼓励的精神。那么，什么才是创新?是天马星空的思维遨游，还是基于牢固根基进行的神奇幻化?
很多成功的创新，其实都不能偏离其所在行业的基本本质。以互联网保险为例，互联网只是渠道和途径，保险的本质还是“风险的转移。”首先是风险的识别，风险的评估，然后是风险的定价，最后才是风险的转移。如果保险创新不遵循这个流程，一味标新立异，就会出问题。
当所有的创新都建立在基础设施完备的情况下，才会有更多胜算，脱离行业本质的创新，成功机会不会很高。创新，要先从充分认识和尊重行业本质开始。
总之，只有抓住商业变化的精髓，深刻理解商业变化规律，才能在市场上立于不败之地！
营销大师菲利普·科特勒提出的“产品层次理论”将产品为消费者提供的价值分为五个层次，即核心利益(Core Benefit)、一般产品(Generic Product)、期望产品(Expected Product)、扩大产品(Augmented Product)和潜在产品(Potential Product)。
产品并不是静态的实物，而是一个内涵丰富、动态和有生命的概念，它所产生的效用和价值是不断变化的。五层次结构理论能完整地解释消费者选购和消费产品的全部心理过程，即如何从“核心利益”向“潜在产品”逐层扩展。
众所周知，产品与服务的价值在于满足消费者需求，这是企业生存发展的本质。但是，恰恰很多企业在满足消费者需求方面犯下了不可弥补的错误，没有按照产品五个层次理论认清自己的产品和服务。竞争只是表面现象，失败的真正原因不在于竞争，在于被消费者抛弃，而这正是由于消费者对于产品价值的不认可。
在某一个市场时期，同一个消费群体对某个行业的产品和服务的层次需求有着类似的评判。但是，消费者的价值需求和评判标准是随着行业市场状况而发展变化的，对于产品的五个层次的需求和评判也有着变化。比如，消费群体在某个时期对某种核心利益最为关心，可是如果有某个企业在一般产品层次上超出大多数企业，也能获得消费群体的青睐。
市场营销的目的就在于把握消费群体对于产品五个层次需求变化的趋势和方向，同时通过有计划性、有目的性的营销行为引导消费群体对产品和服务的价值需求和评判。企业必须将资源紧紧围绕着满足消费者价值变化的核心来开展市场营销，才有可能获得消费群体的认可。这种价值需求和评判的标准就是产品本质。
每一个行业在一定时期内都面对着消费者同样的价值需求和评判，这就是产品精髓，也就是行业本质的市场层面。行业本质的运营层面则是为了实现产品精髓而在企业内部施行的资源使用模式，“运营”重在企业内部管理组织体系的模式、质量控制体系的模式、供应链管理模式等，表现在效率指标和财务指标上，比如供货周期、产成品率、库存周转率、流动比率、速动比率等。
只有在两个层面都符合消费者对“产品精髓”的需求，企业才能够持续成功。比如，计算机芯片行业有一个著名的“摩尔定律”，其核心是“微处理器的性能每隔18个月翻一倍”，而这个定律恰恰是英特尔等芯片巨头全力以赴实现的，这就是芯片行业的产品精髓，意味着芯片性能与时间对应的规律，落后于这个规律的企业，全部都失败了。
时尚服装行业的产品精髓是消费者最亲密、最丰富、最个性的时尚潮流伙伴，而要想实现这个精髓，企业就需要在时尚元素的把握、新款服饰的供应速度、原材料的采购与选择、服装样式的设计、卖场环境的塑造和渠道等方面塑造出这种精髓。郎先生所推崇的西班牙服饰企业ZARA，正是在把握时尚元素的敏感、生产供应速度、原材料选择等方面做到了极致，从而大获成功。我们来看看其他一些行业的产品精髓是什么：
奢侈品行业：使消费者享有荣耀尊贵的身份地位，满足消费者获得社会青睐的心理需求；
汽车行业：使消费者享有安全、舒适、自由的出行体验；
家具行业：使消费者享有舒适、个性、亲切的家居感受；
IT行业：使消费者在工作与生活中体验电子化的轻松与愉快；
家电行业：使消费者享受轻松、丰富、快乐的家庭生活；
化妆品行业：成为消费者美丽和青春的伙伴。
郎咸平在其书中对戴尔、苹果、联想、惠普等IT企业进行了分析，提出戴尔和苹果的成功之道就在于对行业本质的精准把握。
戴尔和苹果的成功在于以产品精髓和消费者价值为核心的战略。戴尔的“定制化生产和销售”高屋建瓴，使得消费者可以拥有比购买成品更多的个性乐趣，极大满足了消费者自我决策的心理需求。苹果超凡脱俗的工业设计和完美的性能表现使其置身于高端，使消费者拥有其他品牌PC难以比及的轻松与愉快。在这此基础上，戴尔不断革新技术，不断改革供应链体系和服务体系，在营销方面则增强网站数据库的管理，近年来进一步开展渠道销售，也是为了使消费者感受到个性定制和现实购物的双重乐趣。苹果则全力以赴挖掘工业设计创意，不断优化产品性能，强化产品的情调和品位。
这些营销举措，从本质上来说都是为了带给消费者更多的轻松和快乐，身处IT行业的企业，就需要像这些企业一样，时时刻刻去研究怎样使消费者得到这样的感受。
摘自 《认清行业本质再定战略》作者：刘德良
每当创业风口来临，创业者和资本总是蜂拥而上；而当风停下之后，行业面临洗牌和资本困境，有人就出来指出行业“回归商业本质”。那么问题来了，到底什么是“商业本质”呢？一开始资本的追捧是不是违背了“商业本质”呢？
从千团大战开始，互联网经历了多个风口，叫车软件、O2O、直播和眼下的单车，其中资本都扮演了重要的角色。事实上，资本的介入无可厚非，并不是互联网领域才有的事情，艾尔弗雷德·钱德勒在《看得见的手—美国企业的管理革命》中就详细描述了当年的铁路投资狂潮。是的，当年对铁路的追捧和投资比之今天的互联网有过之而无不及，然而一开始的狂热导致的结果也是大范围的破产。而随着失望而来的冷静之后，铁路投资开始在理性中继续繁荣，坚持下来的都得到了可观的回报。
我们认为，商业本质就是价值和成本。所谓的价值，就是产品（包括服务）能够提供价值，也可以说是需求；而成本就是提供产品的成本需在控制之内，使企业能够持续经营，二者都不可缺少。
无疑，叫车软件和团购（及后继O2O平台）给我们带来了价值，使生活更加便利，甚至重塑了我们的生活方式——这也是资本看好的原因，滴滴出行和美团点评都是这种情况，即使在遭遇困境的之后，我们依旧认为他们有存在的价值。他们的困境其实是来自于成本，无法以高效率的方式经营，特别是叫车软件，亏损严重。
价值提供的需求，从经济学上来讲，一定是高效率的。而价值的来源是新的技术和新的组织形式，也有两者的融合。
铁路和飞机的发明都是新技术的产生，以及互联网和搜索引擎，都是新技术带来的变革。新的技术带来的产品更好（所谓更好，就是更高效）地满足了人们的需求。
而新的组织形式，是经营方式的改进，比如淘宝带来的去中间化，餐饮的标准化，如家等快捷酒店也是典型的代表。有些组织形式的变化并不总是依赖于技术，比如餐饮、酒店，有些要依赖技术，比如淘宝的去中间化经营。
我们再来分析包括团购和叫车软件等O2O的火热，其实就是新技术带来的组织形式的变化。没有智能手机的突飞猛进和地图的精准定位，各种手机软件也不会出现。得益于智能手机的普及，新的技术给各行各业带来了组织形式的变化，从营销到结算，这就是O2O的本质。
无论是新的技术和新的组织形式，本质上都是突破现有的创新。因此我们通过价值的来源分析，再次印证管理学大师彼得德鲁克的观点，企业家精神的本质是创新，创新是企业的职责。
有价值的产品并不一定能够活下来，保持盈利（或持续经营）是一个企业的基本任务。在众多O2O项目中，虽然有些确实是伪需求——价值都不存在，但也有不少是有存在价值的，美团点评和叫车软件就是后者。
成本过高的原因：新技术的不成熟或和技术和组织形式的混淆
一个有价值的产品因为成本原因而无法存在，是值得惋惜的。而成本过高的原因有以下几点：
1、技术的不成熟，比如民用飞机的发展
从莱特兄弟试飞成功到民用飞机的商业化经过了很多年，期间完成了几项关键技术。也就是说，太超前的技术往往需要相关配套技术的配合，否则就会沦为炮灰。
2、技术和组织形式的混淆
当企业把新技术和新组织形式混淆之后，就会导致冒进的战略失误。O2O的发展其实就是新的组织形式，但是很多O2O从业者都喊出了颠覆的口号，这明显是定位错误。叫车软件也是如此，叫车软件并不会像汽车取代马车一样从而取代出租车，因为叫车软件不过是一种新的组织客户和车辆的方式。但是，专车公司一度和出租车展开激烈竞争，最终导致的结果是现在又不得不和出租车合作，这是重大的失误。
产业生产力的发展要服务于产业的顾客，顾客至上，产业的市场回归体现的是以人为本法则的回归。无论是技术革新，还是管理组织能力水平的提高，无疑都要更好地服务于顾客。在顾客得到满意的过程中，产业的生产水平得到提高，产业获得自身的发展。
产业的自身的发展离不开市场的发展，没有了市场，产业就发展到了死亡的边缘。因此，产业要将自身的发展时刻与市场的变化相联系，要做好产业的发展谋划和发展统筹，使产业在发展过程中适应市场的发展要求，这是产业发展的重要保障，所以必须以消费者的要求来看待产业的产品，对于顾客需求的考虑，实现顾客需求。
近几年，一些产业获得了很好的发展。奥秘就在于这些产业对于市场的预期做了充分的估计，对于市场的前景做了合理的规划，降低了产业的成本。当然要靠科技进步与管理制度的科学化，迎合了顾客的需求理性，即生产的产业品物美价廉、新颖时尚，从不同的角度满足了顾客的需求理性，不但加固了原有的市场，而且将市场进一步扩大，产业的市场生命力得到了空前的提高。从中我们可以得出产业的发展需要理性的规划，实现市场的回归，将产业发展与市场衔接，产业产品与顾客挂钩，实现产业对市场的理性。
是什么原因导致了家装企业的如是风潮?
2018年，包括“苹果装饰”、“一号家具网”等大型装修公司因经营危机导致的消费者投诉正在急速升温，上千消费者在停工的装修公司面前陷入了抱怨、愤怒和维权的焦虑中。
2018年3月，在全国拥有十几家子公司，200多家门店的苹果装饰集团陷入困境。据公开报道，武汉市公安局武昌分局于3月31日发出立案告知单，认为湖北苹果装饰子公司涉嫌合同诈骗案。全国各地的供应商、消费者开始涌向相应的分公司，要求尽快结算货款或者退款，各地开始关店，一直持续到发文，事件仍在继续。
2018年5月，另外一家大型家装机构“一号家居网”又同时出现在了多家媒体的报道中。同样的，大量已交款的装修项目，施工无法正常进行，多个地方的分公司大门紧闭。但是截至发文，一号家居网的问题仍在全国蔓延。
问题在哪里?
据知者家装研究院统计，从2015年至今，关门倒闭的家居家装企业至少有5万家，而这个数字，还在持续增加……那么究竟是什么原因导致了家装企业的如是风潮?知者观察认为：
第一，资本催生一个浮夸的行业。在资本热潮汹涌的时代，很多人靠一些虚构的模式，精美的故事，烧钱的投放来维持扩张，而家装行业其实仍然是传统的行业，最后仍然需要让业主满意才能维持家装公司的繁荣，“羊毛出在猪身上”的互联网思维似乎有点行不通。
第二，问题家装公司都有共同的特点，他们在盲目扩张中出现了现金流问题。他们拿了客户的预付款后，需要支付运营费用、人工开支、场地租金、广告投放，另外还要向供应商赊账以便动工，同时更要面对客户随时的监督催促，一旦有一个环节出现卡壳，现金流问题会压垮任何一个大规模的公司。
第三，浮夸的创业者缺乏实干的定力，缺乏对这个行业的尊重，动辄新模式，下一秒布局全国，对自己的管理修为，品质把控，客户体验置之不理，最终不但没有如愿颠覆行业，反而遭到了行业规律的反噬。
不同的经济时代背景都有被打上其烙印的主导产业诞生，而主导产业的崛起又往往孕育着巨大的投资机会。
不同的经济时代背景都有被打上其烙印的主导产业诞生，而主导产业的崛起又往往孕育着巨大的投资机会。
企业中长期的发展，源于产业的更替和演变。回顾美国产业发展历史，不同经济时代都有被打上其烙印的主导产业诞生，从1950年代的制造业到1970年代的消费到1990年的信息技术，不同阶段的各行业的快速发展孕育了一批批伟大的公司，而这背后的时代背景，正是美国社会和经济结构的演变。
同样在中国，回顾历史我们发现，平均10年一个产业周期，而这十年当中，主导产业表现最为出色。近30年来，中国经济发展经历了不同时代，产生不同产业，因此不同阶段的主导产业不一样。
1990年代市场经济地位确立，人们收入大幅增长，对百货家电等消费品需求增大，造就了92-93年和96-01年的两轮牛市。2001年中国加入WTO，中国经济走向世界，中国的出口经济开始繁荣，而城镇化加速带动房地产繁荣，成为了中国又一经济支柱，出口和地产产业迎来辉煌发展期。2010年后，美国创新之风席卷全球，中国在经济下行时寻求变革，信息技术的创新时代来临，众多信息技术产业公司蓬勃发展。
从2010年至2017年，信息技术增长速度最快，医疗、日常消费等在内的大消费产业也获得不错的发展。金融行业依旧是中国市场的权重所在，但增速不及信息技术行业的十分之一，传统的能源行业甚至录得负增长。
经济环境和产业结构的变迁，造就了不同历史阶段的优质公司。现今，产业经济正在不断地快速变迁。经济转型与升级相关行业也往往是优质公司孕育的摇篮。
从供需角度出发，挖掘未被满足的强需求
张五常教授曾说过：“用一条供需曲线可以解释一切。”我非常认同这个观点，因此思考问题也倾向于从这个角度出发。如果某个行业未来的需求很大而当前的供给又很小，这种未被满足的强需求都有可能成为诞生成长股的沃土。
发掘将要爆发的需求，对于当前经济发展阶段的判断非常重要。
当我们国家处于工业化之前时，大部分行业的需求都没有被充分满足，可以清晰地看到轻工业的需求爆发，比如纺织、家电等。
当步入工业化时期，与投资相关的行业需求呈现出快速爆发的特征，尤其是在刘易斯拐点之前，资本的回报率显著高于劳动力，企业通过不断再投资实现利润最大化。因此现在所谓的周期行业，包括钢铁、水泥、煤炭等行业，在那个时候都是成长行业，增速很快。但是2009 年我国为应对全球金融危机采取4 万亿元刺激政策之后，大量产能的投放使整个周期行业的总供给超过了当时经济本身的总需求，大量行业出现产能过剩，竞争格局恶化。
工业化后期，尤其是刘易斯拐点之后，劳动力在收入分配中的占比逐步提高，那么拥有更多收入之后的人们有什么强需求未被满足呢，这就会为投资指明方向。这个阶段，即人们的吃穿用住行需求增长最快的阶段。在满足基本的生活需求之后，人们很自然地要追求精神方面的满足，因此娱乐需求会是一个未被满足的强需求。
当娱乐需求被满足的程度时，大体上觉得已经演绎得相对充分了，不管是院线、移动端都得到了较大的发展，而且市场对内容增速的预期非常高，资金大量投入。再重新思考下一个强需求会是什么，大概率是环境和健康。环境不难理解，雾霾、水污染等都给了大家直观迫切的感受，人们对更好环境的需求是强烈的。健康并非等同于医药，而指的是预防疾病和对疾病更好的治疗。人口老龄化、人均收入水平不断提升都决定了健康行业未来空间很大，不过目前还没有真正爆发。究其原因，首先是现在人的健康程度、健康意识、锻炼欲望要比之前高；其次是人口结构上，人口增速最快的1962 年前后出生的那代人，现在55 岁左右，身体状况还好，但是当他们到七八十岁时，即使再努力锻炼，年纪大了，健康需求也会非常大。
每个朱格拉周期都对应了一个主导产业的系统性投资机会，另外产业周期跨越经济周期，主导产业大概率占优。
风强于猪，产业周期的车轮在向前转，对于中国，随着中国经济的下滑，其主导产业也从制造工业的房地产产业链逐步转向了以信息产业为代表的创新型产业，以求通过科技创新带领中国经济重新腾飞。此前房地产产业周期跟踪人口周期的变化，如今的创新周期则需跟踪创新的成果、全球创新氛围的变化。人工智能、移动支付、智能物流等方面印证了中国的新经济在崛起。产业投资、资产配置的核心是选择风口，系统性的投资机会来自于新经济的产业机会，而不是旧经济的供给侧出清。
对于哪些行业未来可能做大，我们可以通过国际对比来做初步判断。但对于哪些强需求行业会在什么时间爆发，则需要敏感性和逻辑演绎。
在推演需求递进的过程中，很难做到精确判断，因为缺乏前瞻数据的验证和支撑，更多地要依靠逻辑演绎和逐步验证。方法就是从自己的角度出发，思考有哪些需求没有得到满足且未爆发，然后类推到全社会这些需求有没有得到满足，以及满足程度如何，最后找出那些人均满足程度不高、未来空间很大的强需求行业。这些逻辑的推演只能做到模糊的正确，找到未来总要爆发的正确方向，并以此为依据做配置，逐步验证。
站在未来的风口上
经营与投资的核心是产业，产业更替是朱格拉周期的本质。每次朱格拉周期的开启都对应着一个主导产业，抓住了主导产业就是抓住了系统性的机会。
系统性的投资机会来自于宏观周期背后的主导产业变迁，这就是“站在未来的风口上”。整体来看，“风口中的风口”主要来自三个方向：人与人连接——互联网、软件、半导体、电子元件等；物与物连接——航空物流、汽车零部件、通信设备等；延长人的寿命——环保、生物科技等。这些成为驱动未来十年宏观周期的产业浪潮。
综合来看，环保、半导体、互联网、航空物流、软件、生物科技、电子元件、汽车零部件、通信设备等行业的投资、利润以及政策支持都较为出众，是“风口中的风口”。
任何新产业所提供的都是同一种东西：需求。在人类社会摆脱农业时代后，需求就成为了所有经济体最核心的驱动力。随着劳动效率提高，如果总需求保持不变，全社会对劳动力的需求就会降低，失业就会产生。所以在满足温饱后，所有经济体的最初工业萌芽都是纺织业，它吸纳多余的农业劳动力的同时创造对穿着的需求。然后是铁路、汽车、互联网。
所有具有引领新一轮长波周期的新兴产业都有一个特点：贡献巨大需求的同时，不对传统需求产生过大冲击。比如，纺织技术，他提供穿着需求，但对饮食需求没有冲击，这种新产业对全球经济的景气拉动就非常大。从这个角度来看，现在风靡全球，销量大的吓人的iphone就不是新产业，因为他直接替代了其他品牌的手机，对全球的总需求贡献并不大。而tesla算不算新产业？我觉得可以算半个，因为汽车总需求量可能没有提高，但锂电池产业链比发动机和变速箱庞大。生物医药呢？肯定算，如果能延长人类平均寿命，就直接提高了所有的基本需求。
这些都需要你去分辨和观察，并且被你正确地找到了，盯住他进行投资，就可以在未来十数年里获取你难以想象的收益！
商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。
商业模式的意义在于：是不是个好生意？ 这样的生意能够持续多久？如何阻止其他进入者？ 这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式，核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值：前者指企业的盈利模式，核心竞争力是指实现前者的能力，壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。
商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何？处在产业链的上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式？关键的区别是什么？那些是最有定价权的企业？为什么？企业与客户的关系是否具备很强的粘性？等等，这些决定该商业模式能否成功。
好的商业模式要顺应社会大势的发展、顺应人性的良性发展、顺应为社会贡献更多的总福利，这样的商业才是可持久的，是时间的朋友。
除了做时间的朋友外，同时还不能做规模的敌人。大部分商业活动，随着规模扩张，一般都会出现效率递减，或者说空间（规模、地域、管理幅度、多事业部等）与利润之间可能有一个最优解或次优解，超过这个最优解的空间拓展，反而会导致规模不经济。比如依赖于厨师的餐饮公司，就是规模的敌人，凡是实现了有效连锁扩张的餐饮企业，几乎都是不依赖于厨师的。流程标准化是服务业规模化的前提。好的商业模式要应该在时间与空间上具备不断复制与持续优化的系统能力。
产业分析，所有的铺垫，最终回归到供需分析；企业分析，所有的测算，最终回到对企业发展五个要素企业家、技术、渠道、管理、资本的分析。必须考虑明白这五个因素，才能明白企业靠什么赚钱，以及赚钱的可持续性。
技术：过去一直是容易被列为首要因素。但仔细分析很多成功企业的案例，发现大多不是技术问题。我们错过的企业，很多时候是因为它的产品看起来没有技术含量。
人：先有人的变化，才有企业的变化。这么多年，无论调研什么企业，第一个问题：过去一年哪些人才离开了，哪些人才加盟，哪些人有股权有参与感。
资本：能否利用好资本市场，是企业能否拓展渠道、技术和人才的关键。不少企业的发展，如果深入下去，都是利用好资本市场的典型案例。
渠道：渠道是企业成功很重要的要素，无论是制造业还是消费品。特别在企业成长的早期，第一个大客户的开拓，是其形成规模拐点，提升良率的重要条件。
企业家：企业家有不同的气质，但所有目前成功的企业，理想情怀、激情不服输，是两个共同素质。除此之外，企业家特性有所不同，有些企业家擅长思考战略、有些企业家擅长执行、有些企业家擅长构建生态、有些企业家擅长资本运作、有些企业家擅长团队建设。
企业发展的第一阶段，无论是渠道，资本运作，还是扩产，都有野蛮生长的过程，三安光电、欧菲光都是典型案例。而在过了第一阶段后，会进入有序成长阶段。
综合来说，看一个企业是否成功行业趋势对不对、企业做法对不对、竞争对手强不强。
过去失败的企业和失败的研究，归根结底，就是在三个环节的某一个错判。
第一重要的是产业趋势，少数伟大企业可以改变产业趋势，大多数情况下，产业趋势是不以我们意志为转移的。因此，产业趋势的分析至关重要。
第二是企业的模式是否正确，产业趋势看对了，但企业的五个环节出了问题，也是错的。
商业竞争有四个层次，在ToB领域，性价比、服务、客情和生态，在ToC领域，性价比、体验、情感和社交。优秀的企业竞争模式，都是打破性价比竞争的代表。
第三个因素最容易被忽视。科技竞争，多数情况下是赢家通吃的，少数人的游戏。产业趋势再对、企业再努力，却有一个无法撼动的对手，是最大的悲哀。
所幸，我们看到的是，如果把中国电子企业当作一个整体，他们的对手，都在老去，或早或晚。
第四：产品创新
商业竞争实在太激烈了，新产品的研发和创新是利润持续增长的保证。
最好的消费类公司的产品，不仅仅是一种产品，而是一种生活方式。巴菲特当年投资的《华盛顿邮报》，美国中产阶级就读这份报纸，觉得是一种身份象征。你在星巴克一坐，你会觉得自己是个小资了。腾讯的产品，当然由于最近和360 斗，名声不太好，你看很多年轻人，生活在QQ 上，聊QQ、玩QQ游戏、QQ 空间、QQ 秀、听QQ 音乐，偷瓜偷菜等等，当它成为一种生活方式的时候，你就发现它的黏性特别强。
如果一家公司它的产品有这种特质，往往有机会成为一家伟大的公司。如果它的产品甚至能达到某种垄断的程度，那就更好了。再举腾讯这个例子，这次名气受损得厉害。但是虽然你觉得不好吧，但最后大家还是要用它。垄断就是这么好的一件事情。虽然你不满意，但是又不能找到可以替代的东西，只要就用它了。
企业总会有些行差踏错的时候，不好的时候，垄断性的产品，就能始终维系和客户的关系，有巨大的抵抗风险的能力，在碰到顺境的时候，它会比任何对手都要增长迅猛。像三一重工、中联重科这样的企业，基本是这两大寡头垄断了中国的某个细分市场，具有很强的提价能力、议价能力。
商业模式谁都可以模仿。但是，成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。 核心竞争力的内容包含：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。
专一性：专一并不等同于“单一”，而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。专一性决定了企业的主攻方向和发展战略，坚持不懈必有成就。
创新能力：优秀的研发团队，已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程，或是发明专利，等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。但是某一领域的技术壁垒（如专利技术）却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。
管理者优势：企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质，关系到企业能走多远、能做多大，“投资要投人”正是这个含义。在这一部分，重点要考察领导者和管理团队成员的背景，通过跟踪他们的言行（通过新闻、招股说明书或董事会报告）中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。
我们需要判断他们的人品、格局和价值观，这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途，也间接地影响到投资者的回报率。在企业核心竞争力诸多条件中，对人的因素的考察极其重要。
护城河不是自己说出来的，需要看到公司的产品服务的高定价能力，高粘性，高进入门槛。因为在做着一个护城河很深的生意，一般的竞争对手进不来，所以有很好的定价能力，这就使得学而思这样的公司有着持续的提价能力和提价空间。
长期妥妥的现金流使得企业快速扩张的时候不会受到资产负债表的制约，而可以集中精力在业务层面上进行思考，不需要天天写PPT出去融资，不浪费做业务的宝贵时间。
此外护城河深使得老生意不需要进行持续的大规模资本开支，宝贵的资本可以花在新业务和新的增长点上。优秀的企业甚至可以在老城隔壁再建一座城，再挖一个护城河，下面修一个地道连起来。我们看到有几家苹果产业链的公司就是这么干的，一不小心就会有好几个城池，俗称跨界小王子。
多元化的前提就是老业务要确认护城河足够深，里面养了足够多的鳄鱼一般的僭越者根本进不来才可以，不然挖了N个小水洼也是挡不住竞争者的铮铮铁骑的。
上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分，但不是全部，我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅：
1.回报率：回报率主要指毛利润、ROE（股东权益回报率）、ROA（总资产回报率）和ROIC（投入资本回报率）。
2.转化成本：用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本（含时间成本）与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。
3.网络效应：是指企业的销售或服务网络，这些网络的存在为用户提供了便利，以用户为中心的便捷性就能产生粘性。
4.成本与边际成本：企业要想长久地保持成本优势并不容易，它需要有优于对手的资源渠道（原材料优势）以及更优越的生产工艺（流程优势），更优越的地理位置（物流优势），更强大的市场规模（规模优势），甚至是更低的人力成本。
5.品牌效应：品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为，从而为企业带来高于平均水平的附加值。
因此，具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征： 具有很强的辨识度。 是信任、依赖和满足感。
七、确定天花板及打破天花板
天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。
1、行业的天花板尚不明确的行业
这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计，如新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。
2、新的天花板尚未或正在形成
产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构，新的天花板尚未或正在形成。如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求。“创新”——会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如特斯拉电动车（TSLA）和苹果（AAPL）的创新对各自行业的冲击。
3、通过兼并做大
在行业进入稳定时期，企业素质尤为重要。垄断经营能力的企业往往可以低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。
如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。
