01
什么是OKR工作法？
用英文翻译就是Objectives and key results, 即目标与关键结果。
惠普，把这个管理系统，称之为目标管理法。
这对中国人而言也许更加通俗易懂。
他有两个基本原则，一个是乔治巴顿的名言，不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果。
另一个原则是，用关键结果衡量工作绩效。
这也是很多团队存在的问题，很多团队成员只是按照上级或者团队的命令去落实计划，却没有准确理解这些规划背后的用意。
团队的做的事情并没有解决最核心的商业问题，考核成员就是看完成了多少上次布置的任务。
okr工作法，就是帮助激发团队的潜能。
02
如何使用okr工作法设立目标？
O表示目标，kr表示关键结果。
目标是，你想做什么事情。
关键结果,是如何确认你做到的这件事。
按照年度,季度设置OKr都可以，但一定要关联公司的愿景使命。
有挑战的目标能激发团队的斗志，明确的关键结果又会让大家觉得这不是空谈。
也就是目标让人觉得充满期待。关键结果，让人觉得很具体，同时也方便自己和他人考核，让目标，不是只是一句空话。
目标，让人激动，有动力。关键结果，让人行动，有压力。
想起目标，梦里都会笑醒。想起关键结果，吓得赶紧从床上爬起来。
总之，都不太让人舒服睡好觉了。
之前写的目标，比如说乐创收多少元，这可能更多是一个关键结果，是10的，晚安，目标呢，更加虚一点，比如成为所里的高伙等等。
03
关联你的目标和行动。
让不紧急的事情变得紧急起来。
每周进行事务优先及评估提醒自己是否已经完成了目标。每周评估事情的优先级，你会发现到底哪些事情能让你达成目标，哪些事情和目标关系不大。
04
把握节奏。
每周一都公布团队Okr相关任务的优先级别是否是有效的。
每周五，再为取得成果庆祝一番。
如此不断的承担责任-庆祝成果。
不要被路上的金苹果诱惑。因为管理运营一个创业项目最怕的就是分心。
05
讨论关键结果复盘，OKR实施过程中的问题。
通过团队讨论及时调整，OKR
比如原来是把茶农啊，作为主要目标客户，现在调整为餐厅供应商，作为主要的目标客户。
补充两个okr一个目标是，建立一支高效的销售团队，另一个目标是建立一套反应灵敏的客户服务流程。
06
后面几章都是故事。
故事细节满满，如身临其境。但就是故事的核心内容，可能用每节的标题来解释就已经足够。
砍掉与关键结果无关的业务。重视产品质量。在破产之前找一些削减开支的方法。让所有人承担自己的责任。究竟哪件事情更重要？任何一家公司都不是可有可无的。关注截止时间。尴尬的关键结果。
07
一次说太多就和什么都没说一样。
目标也不能太多。比如，设定5个目标，连自己都记不全，你的团队怎么可能完全记住？
一次说太多，就和什么都没说一样。
设定了那么多目标，每周的盘点会议都会无休无止。
除了目标和三个关键结果，每个关键结果，都设立一个信心指数。在每季度初每个关键结果，都是从5/10的信心开始执行。
50%的信心意味着一半的概率去完成它？
目标一定有挑战才行，不是不可能完成，还是要有点难度。
不可能完成的目标让人沮丧，有能耐的目标，才是振奋人心的。
每周开会，都问自己信心指数到底是进步了还是倒退了。
还要放上一些状态指标，在推进OK，R的时候也要关注这些事情，他们是完成OK R的保障。
比如客户满意度，团队氛围等等。
而本周要完成的工作，可以写上三个P1和两个P2。这些都是本周要做了三五件重要的事情，能有效推进实现okr
08
小公司也能做okr
我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们需要聚焦在这件事上。
我们会根据公司的目标，给每个部门制定出关键结果。
我们给每个关键结果附加一个信心指数，一开始我们假设有50%的把握实现这个结果。
最重要的是每周例会上我们要盘点我们的OK啊，我们为实现OK啊，做了哪些事？
本周目标要做的最重要的几件事最多4件，顺便标上优先，级p1是必须做的，p2是应该做的，不需要做的不列。
团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR，这是我们大家的公司，我们共进退。
09
季度末成果盘点。
一个季度过后呢团队要进行一次不同以往的工作成果盘点，他们完成了每一个关键结果。
正当大家兴奋不已时，有人却泼了盆冷水，这个结果并不是很好，我们是在隐藏实力吗？
为什么这样说呢？我们设定目标是要真正有挑战的目标，而不是感觉自我良好就够了。
所以下一季度的目标，要设定的更有难度，和更有挑战性。
所以，每一季度都OK啊，都有可能比上一季度难度更高。这样，人的潜能就会不断被激发。也就是人，不可能永远活在舒适区。
10
无法达成目标的5个关键因素。
1, 没有给目标设置优先级。
2，缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。
3.没有做好计划。
4, 没有把时间花在重要的事情上。
5，轻易放弃。
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如果所有事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。
一旦你把目标排序，那你就一次选择做一件事情。
很多公司以为，很容易同时推进更多的目标。
但现实是，每天员工都有很多常规的工作内容。要求员工在做好常规事情之外，再完成好几个目标，几乎是不可能的。
设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情让你分心，但你依然可以拒绝，在重要的事情上。
就像律师，每天其实不定目标也会有很多紧急的事情处理。比如准备案件材料啊，开庭啊，快递啊，复印打印啊，咨询啊合同审查等等。
但关注目标就是关注那些重要不紧急的事情。人生才会有方向有进步。
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当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。
如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停的沟通目标。
注意，这里是每天。
也许会让人觉得啰嗦，但就是因为啰嗦的多，所以目标才会深入人心，想忘也忘不掉，想甩也甩不脱。
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OKR体系，是围绕目标展开的，包括承担,庆祝与盘点。
重要的事通常不紧急，紧急的是通常不重要。这是艾森豪威尔的话。
将重要不紧急的事，排在日程上。就可以让自己有时间压力。
没有什么比明确的期限更让人振奋。保证每周一为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。
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最常见的失败是没有坚持跟进目标，见过很多公司设定完OK案后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶的发现所有事情并没有任何进展。
别说是季度目标，年度目标，都经常是如此。
所以，年初订梦想版，到年尾，年度盘点时，才发现和想起来年初定的目标是什么。
这就太搞笑了。但，我们经常就是这么搞笑。
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如果你认为创业仅仅意味着赚钱，那就错了。但是如果想改变世界，尽管这个目标有些离谱，也可以去试一试创业。
创业一定有一个使命，而帮市场解决问题就是一个使命。
一个好的公司使命应该解决到，每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接，还有极具鼓舞性。
比如谷歌的使命，整合全球信息是人人皆可访问和受益。
使命公式：
我们通过什么样的价值主张？在什么领域和行业，改善人们的生活或减少人们的痛苦。
实行OK啊，却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样。
使命，相当于终极目标。
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确定目标的三个原则。
一是目标要明确方向，并且鼓舞人心。
好的目标能让人大清早从床上兴奋的跳起来。
二是目标要有时间期限。
比如一个月或者一个季度可以完成。如果是一年那就太长了，那更像是一个战略或者使命。
三是由独立的团队来执行目标。
好的目标是：拿下南湾地区的咖啡，直销零售市场。
推出一个很棒的最小化可行产品。
不太好的目标是：
销售额提升30%，用户增加一倍。产品收入增加到500万美元。
这所谓不太好的目标，听起来不更像一个目标，更像一个好的目标，可衡量的目标吗？
为什么这些是不太好的目标?因为他们实质上是关键结果。
因而给人感觉目标要稍微虚一点，关键结果要实一点，更加数字化。
关键结果要使用那些振奋人心的语言，并且需要量化。
可以用一个简单的问题来确定他们，即如何确定目标是否达成？
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如果公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会不去尝试，如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚。
一开始就正是50%的失败，就是最后的定位。
所以呢，不能让团队成员制定okr目标的时候,有后顾之忧。
实现不了很正常，实现了就是意外和惊喜。
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OKR是自上而下关联的，OKR很大一部分的价值就是沟通。
每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长，以及明确如何支持公司目标。
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团队不能实现目标的时候，通常是因为他们在季度初设定了OKR，然后就忘记了。
每周调整信心指数，讨论他们上升或下降的原因。
不要在季度的中途更改OKR。
如果你觉得okr设定的很糟糕，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设计得更好。
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推荐一种4象限的OKR展示形式。
1.本周关注的任务。
列出三四件最重要的事情。
2.未来4周的计划。
哪些事情需要其他团队成员做好准备和支持。
3.OKR当前的状态。
如果设定的心情指数是5/10，那目前的概率是高了还是低了，团队一起讨论下原因。
4.状态指标。
挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注。
团队成员坐下来开会时，讨论这4个象限就够了。
建议周一会议时间的1/4用来讲述进展，其余时间用来讨论下一步计划。
而不是事无巨细另一堆他们上周完成的事情。要不然okr会议将变成团队成员现场刷存在感。
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如何开季度OKR会议?
准备4.5个小时来开会,两个小时一个环节就行了，中间留30分钟休息。
每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标。
接着把便利贴贴在墙上。最终通过投票把目标减少到三个。
讨论，辩论，争论，投票排序，做决定。
这是一种非常高效的头脑风暴。
一般情况下，每个目标都能覆盖用户指标，收入指标和满意度指标三类关键结果。
如果关键结果有两项都是收入指标，会导致员工把完成目标当成赌博，可能为短期利益损害长远利益。
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如何衡量服务部门的OKR?
我们有时很难衡量设计研发财务和客户服务等部门，对公司业务目标做出哪些贡献。
与其由首席执行官强制设定OKR，不如让管理者们一起去商量设定自己的OKR。
研发经理认为我们的目标是帮助我们的销售团队，实现他们的目标。
那应该实现什么样的关键结果呢？
关键结果：第2季度为5个主要潜在客户提供销售支持。
但是，主要潜在客户，与次要的潜在客户之间，有什么区别？你和销售副总裁在主要潜在客户的定义上想法一致吗？
那就用年收入10万美元以上来界定潜在客户。
那有没有汇总过去销售支持案例的数量？
要确认历史数据，以便我们知道这个关键结果的确是可衡量的。确保实现目标的重点是关注结果而不是任务。
如果5过销售知识的结果都失败了怎么办？这算实现目标了吗？校准边界条件问题。
关键结果：确保出于技术原因丢失的主要潜在客户(年收入在10万美元以上)不超过三个。
但是现在制定的关键结果是消极的，我们可以制定一个积极的关键结果：技术合格率基线。
我们会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。
这个讨论的过程，非常有意义。让我更加清晰明白了如何制定 OKR目标。
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OKR会议的7个步骤。
1管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果。
OKR会议至少要开一个半小时。
2管理层作业。
部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过1自由列举目标，2 归类分组关键结果，3，投票排序，4做出最后的选择。
3首席执行官确认部门OKR。
4自上而下关联。
5个人OKR。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以一对一沟通。
6全体会议。
需要解释这个季度的OK哈，为什么这样设置，也要涵盖上个季度的OK和总结，指出上个季度的成果，整个会议要创造积极的气氛。
没有什么事情比设置公司的目标更重要了。
做好每个季度ok R的准备工作。
公司一定要在季度末的两周内设置好下个季度的所有的OKR。
要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了。
如果所有的目标都达成了，那就要设置更要挑战的目标，把精力聚焦在学习总结，挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。
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第1次如何实践OKR
如何减少第1次尝试OKR失败？
有三种方法。
第一，第1次实践，全公司只需设置一个OKR
第二, 全公司施行OKR之前先用一个团队去尝试。
第三，可以尝试用OKR做项目管理。
比如我们团队，在实行季度okr之前，可以先拿出书这个项目，实行okr管理。然后进行磨合，这个方法很不错。
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OKR最持久有效的应用还是在项目管理上。
我们要求每个人再提出新的功能时，都要概括出一个清晰的目标和一系列关键结果，以更好理解为什么做这件事以及对这件事成功的渴望程度。
所有潜在的项目，放到一面墙上，把他们从待办事项移到正在进行，再移到已完成。
把OKR放在看板卡片上。
看板卡片结构分为4部分：假设，关键结果，方法和故事。
我们把OKR中的目标换成假设。
不要说这个可以实现，而要说我认为它可以实现，这个假设，可以被证实或证伪。
每个项目的OKR设置了一个截止时间。
一旦到了截止时间，团队会整理好关键结果的完成情况。
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如何使用OKR写周报？
如何从应付周报变成喜欢阅读周报？
经常写周报，内容是涵盖你的团队在本周做的所有工作。周部的内容列出了每一件事，可是除了留守章没有任何有价值的内容。绘成一个又臭又长的大文档。于是觉得，写周报是在浪费每个人的时间。
但是现在，却喜欢阅读周报了。
因为找到了一个简单而可靠的周报格式。
这份周报包括以下几部分：
1把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。
信心指数范围从1~10表示永远不会成功，谁是稳操胜券，当信心下降到3时，标成红色，信心超过7时，标成绿色。
2，列出上周的优先任务，并标注完成情况。
3，列出下周的优先事项。
只需列出三个重要的事项。描述的要前面围绕着具体可执行的步骤。
比如和律师沟通是一个糟糕的事项。这件事看起来半个小时就可以完成，并且没有明确的结果，感觉更像某件事情的一个环节。
总之计划好一周能完成的大事项就够了。
4列出风险或阻碍。
可以列出无法独自解决，但可以寻求帮助的事情。
5备注。
备注要尽量简短及时和有效。这个格式还解决了一些大型组织面临的，另一个关键挑战:协同。
概括下来主要是四部分：目标，最后一周，下周，备注。
工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。
周报看起来也许会浪费一点时间，但是他可以成为一个团队相互连接和支持的途径。
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避开 OKR常见的坑。
我们将OK R失败定义为三种情况：
一是没有完成任何OKR，二是完成了所有的OKR，三是实时了OKR，却对公司没有正面影响。
常见的坑：
一设置了多个目标。
二设置的OKR周期过短，比如一周或者一个月。
一周之内能做什么真正有挑战的事情呢？如果一个目标可以在一周内完成，他顶多算一个任务。
三用绩效指标来驱动目标的完成。
目标本身是需要鼓舞人心的，他可以把人们从床上叫醒。
4没有设置信心指数。
5没有追踪信心指数的变化。
6把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话。
只讨论需要讨论的事情。
7周五过于严肃。
周五就开瓶啤酒为团队已经达到了成果干杯吧，即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪。
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大型企业中2/3的人认为除了工资他们跟公司没有什么关系。
当绩效考核驱动目标，而不是目标驱动业务绩效时，目标就是为了年度评估而创建。
企业目标是由首席执行官制定，而不是通过团队讨论得出，这些目标，通常不能对员工日常的时间和精力管理有任何帮助，也就难以创造卓越的产出。
如何恢复目标的魔力？
目标不要变成绩效考核的工具，应着眼于如何鼓舞和激发成员。卓越的量化指标，每周执行反馈和每个人都承担责任，这样才能实现有挑战的目标。
通过5个步骤可以获得这种魔力：
1.用目标来定义和驱动成功。
只有能激发人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。好的目标能持续给团队吹响胜利的号角。
管理者经常容易高估成员理解目标的能力，实际上只有7%的人能真正理解目标。
2.传统学派给不了让团队高产出的目标。
团队每个人都能清晰知道他们该努力的方向，明白怎么分配自己的时间，这是制胜的关键。
传统方法只会让人们降低目标的下限。 OKR，让团队挑战极限。
3.实时追踪目标进度。
OKR按目标完成好坏与每周的日常执行，分解目标息息相关。
管理者如果只按月或者按季检查团队目标完成情况，就会发现，有些人根本不知道做什么。
保持目标实时追踪和持续的透明沟通，可以帮助团队聚焦目标。
4.在邮件中沟通目标。
它让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。
高绩效人士开始每天的工作是，都会先审视他们的目标。然后有意识根据目标分配具体时间。
5.自上而下的目标设置，兼顾自下而上的成分。
如何评估绩效升职与加薪。
不要一次性完成评估。每个月至少应该有两次1对1的交流和校正。
29
只设置一个公司级别的OKR
给自己三个月时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标，绝对称不上有挑战。
目标里不要有传统的绩效考核指标，目标要能鼓舞人心。
每周盘点是先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR，只需要1对1交流即可。
OKR，不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。不要把每个任务都塞进你的OKR里。
周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数，状态指标和优先级的变化。
把OKR公之于众，谷歌把它们放在公司的内网上。
周五的庆祝，对于周一严酷的业务来说，是一种调剂，可以让团队保持乐观积极态度。
