老板给了5000元奖金，部门总共5人，你怎么分？

1.发奖金：职场领导们甜蜜的烦恼

你的部门成功地完成了某个项目，老板给了5000元奖金。如果部门总共5人，那么你想怎么分这5000元？

1. 5000元全部用于集体旅行搞团建，大家一起大碗喝酒，大口吃肉，世界那么大，一起去看看。但是，毕竟不是每个人都想出去玩，有的人还有别的打算呢！
2. 5人平分，每人1000元，这样也挺好的，有活一起干，有钱大家分。
3. 论功行赏，根据员工的功劳大小进行分配，比如你觉得其中1人的功劳比较大，发2000元，另外3人每人发1000元。
4. 把这5000元先留着，等到年底的时候根据绩效考核情况，统一发放。

亲爱的读者伙伴，你会选哪种？

发奖金，是职场中大小领导要掌握的最基本的岗位技能之一，看起好像很容易，但其实做起来很难：发得好，能让团队战斗力飙升，反之却是团队凝聚力的催命符。

笔者所在公司，最常用的是第三种，部门领导根据“多劳多得”的原则，给部门内员工分奖金，但结果却是“劣币驱逐良币”，优秀员工不断流失，普通员工各自打小算盘。

为什么“好心办坏事”？发了奖金反而加剧了人心的分裂？

机械工业出版社

刘润说：

因为：人们的决策能力是有限的，而且，人们掌握的信息也不全。

你知道这个员工很努力，你怎么知道另外一个员工就不努力呢？
你收到了这个员工的客户表扬信，你怎么知道另外一个员工的客户就不是非常满意呢？
这个员工和你说了对未来的规划，很有见地，你怎么知道另外一个没有和你说的员工就没有见地呢？

所以，决策能力有限、信息也不完整的部门经理，不可能做到真的“多劳多得”，反而会给管理带来“不患寡而患不均”的后果。这就是优秀员工流失、普通员工摸鱼的原因。

其他三种发奖金的模式，也可以以此类推，所以：
不论是第一种、第二种，还是第三种、第四种，其实都不完全对。

2.发奖金的原则

所以，发奖金其实很有讲究，作者在书中是这么写的：

经理运用奖赏权力，要遵循三个原则：
1.按大家认可的规则
2.努力前必须有规则
3.奖励个人的贡献

3.原则1

第一个原则是，奖赏这件事一定要根据大家认可的规则来，不能根据经理自己的价值观来。

因为人们的价值观不会完全相同，受人生经历、教育背景、社会层级等多方面影响。经理认为重要的，并不会是部门所有人都认为重要的。

比如说：
经理可能认为某个下属家庭困难，就给他多分奖金；
某个下属是“老实人”，就给他多分奖金
……

以上的做法，出发点是经理个人的价值观，是职场应该避免的“对人不对事”。正确的做法是“根据大家认可的规则”。

那大家都认可的规则，是怎么制定出来的呢？这就是原则2的内容。

4.原则2

奖赏规则一定要在大家努力之前就制定好。

奖赏规则是怎么制定出来的呢？

规则制定包括两部分内容：具体的条款约定、制定的时间。

关于具体的条款约定，与企业文化有关，与组织的运行规则有关，与部门经理的管理习惯有关，所以无论是采取前文的1.2.3.4中任何一种方式，还是自创，无论繁简，只要部门内大家都认可，就OK。

重要的是第二部分内容“制定时间”，奖赏规则需要在项目开始之前就制定好。有两个原因：
1.有法可依。这个法是大家都认可的，可以降低内部冲突。
2.项目开始时，所有人都还不确定自己即将的付出，所以这个时候制定规则，冲突最小。

5.原则3

奖赏一定要跟每个个体努力所做出的贡献相关，而不是跟群体的结果相关。

原则3的核心点就是：大功大奖，小功小奖。

这个原则的实施，与岗位的细化KPI有关，无论群体的结果如何，都不能影响个人付出的努力。比如说：即便公司利润下降，只降低KPI中与利润相关的岗位的奖金，而不影响其他岗位的奖金；相反，即便公司利润上涨，但KPI考试考核的岗位，也不该拿奖金

因为，只有当人们发现自己的努力能改善工作结果，并且好的工作结果一定能带来奖赏时，人们才会努力工作。

6.写在最后

管理可以分为“人治”和“法治”两大类，组织规模小或者组织发展初期，“人治”是合适的管理方式，只要规模一增加，就要采取“法则”的方式，因为规模大=信息掌握不完全。

“法治”对于公权力的要求是：没有获得许可的，就不能做。在组织内部，管理权就是公权力。

所以，没有事先制定好规则or规则没有获得公布和认同=没有获得许可，就不能做。这就是发奖金的底层逻辑：法治。

现在，读者伙伴们，你们想好了如何给自己的下属发奖金了吗？