► 编者按：

2021年您企业发奖金了吧！当时发奖金员工懵圈了吗？现在又如何？积极性没了吧！该涨薪也涨了，现在员工主动性也没好转，去年评了先进后，现在是否也存在干活的人少了？

薪加了，职升了，员工却跳槽了！！！发钱！！！发钱！！！员工一样的抱怨多多……

来源 | 顾问组

编辑 | 极简君

以上场景年年上演，究其核心原因之一，就是绩效管理做不好；绩效做不好，就是评价体系做不好；评价体系做不好，我想无非指标项与目标值太多无法量化。

首先，指标不可量化是大家都在吃大锅饭，没有划小单元，独立核算，当然就没有量化指标；

其二，团队没有打胜仗的追求与能力…...

其三，团队缺乏成长的思维，无法适应外部市场的变化，始终停留在原有功劳的时代…... 那么，我们如何留住员工、激发活力，牵引员工奋斗再奋斗？

01 明规则

只有明规则才能真正激励员工，同时牵引员工持续奋斗。

论功行赏要明规则，要建造在“价值创造-价值评价-价值分配”的价值链上，其中核心是建立客观公平、公正的价值评价体系，就可以激活整条价值链，客观公平公正的价值评价体系，要建立在划小单元、独立核算、自主经营的基础上不断权变，有了可量化的评价指标，分配机制（分钱）就有了依据，相对公平科学地分钱，又牵引员工为企业创造价值，员工自然感受到企业不让员工吃亏，员工自然就持续为企业创造价值，这就是企业主价值链自运行底层逻辑….

员工明规则的基础下，企业制定明确的、可量化的绩效目标和激励标准，对员工积极性、主动性的激发更具引导性、持续性、广泛性，突出员工潜能充分发挥高水准。

02 明规则要简单

只有员工认可及看得到、看得懂的规则才是好规则。

其一，企业与员工对规则达成一致。一定是经过充分沟通，事前达成一致，只有双方认可的规则，才具备激励性的基础。

其二，明规则要能看得到、看得懂。明规则一是要让员工知道，如果不知道，激励性自然无从谈起；二是让员工明白自己的付出和回报之间的逻辑关系，且这种关系越简单直接越好。例如：划小单元、独立核算、自主经营的可量化性的关键核心指标——财务指标，如下表：

03发钱要做到：

正向激励、动态管理、一定兑现

目标一致能共赢，心中有数方可控，管理信任值千金。

首先是正向激励

其一，充分利用如上图的量化线性关系做正向激励、阶梯式激励，贡献越大，得到越多，企业也得到更多，双赢。

其二，做好年度经营计划，既不能让员工躺平，也不能不切实际地乱搞、设高目标，核心是要做好基线管理，例如：三年的历史中位值是3000万贡献利润，根据年度经营计划与基线就可以设定年度目标了…

动态管理

有效的激励规则都是动态的、可控的。通过建立实际与滚动预测管理，企业业绩目标、个人绩效目标之间达到防范风险、明确预期、目标激励、方案验证等作用。

一定兑现

让员工持续保持奋斗，就要企业会信守承诺，按约执行。不能朝令夕改、执行打折扣甚至不兑现，会导致企业信任脆弱，甚至信任危机，这对企业的激励基础、激励文化、激励体系造成巨大破坏。

故一旦规则达成一致，应履行规范的生效程序，形成对双方都有约束力的文件。员工就会自发奋斗，解决了员工<愿意>的问题，企业方向正确，能力欠缺，提升只是迟早的问题…..

04要让员工长期坚持艰苦奋斗，

需要系统性闭环

激励员工是系统工程，没有一招鲜。

其一：目标一致、利益一致才能行动一致。激励是为了实现目标，首先目标管理体系要健全，有合理且一致的目标，激励才有了方向，利益和目标绑定，才能牵引大家往前冲。

其二：绩效激励不是撒手让员工去单打独斗。规则需要明确地衡量，通过建立全员绩效管理体系，覆盖“三个层面”——企业绩效、部门绩效、个人绩效，在企业实现过程中，还要真正地实现“目标协同、管理协同、组织协同“，形成以客户为中心的核心理念，层层互锁的考核价值链和激励机制。

 其三：薪酬体系是规则的基础。包括但不限于薪酬职级职档表、薪酬包、刚性工资包、弹性奖金包等等，都是让员工持续奋斗的保障。

 其四：及时激励和持续驱动相结合。短期激励和中长期激励相结合，企业目标、部门绩效、个人绩效相结合，普遍激励和重点突破的专项激励相结合，物质激励和精神激励相结合。

其五：年度经营计划一结束，年终奖金规则就要落地。年终奖金固定发、平均发、没有提前明确规则的发都是一种巨大的激励资源的浪费。

其六：评优要在年初订规则，而不是年末才开始。年度评优不要年终才考虑，更不要每年年终才制定标准，更糟糕的是没有标准。

其七：晋升加薪不能靠领导一句话。要做到先考再评相结合的方式才科学…..

-End-