(续昨)美业很多矛盾，看着是员工不行、执行力差，根子上全是结构问题。
你一定见过这种场面：
前台抱怨技师服务慢得罪客人，技师吐槽顾问乱承诺项目效果，顾问说产品项目不好推，连后勤都觉得前台流程乱。
每个人站在自己位置上都没做错，可凑到一起，整个店的效率就是上不去，互相消耗。
这不是人的问题，是没人把整件事拆明白：
①一个客人从进店到离店再到复购，到底要经过哪几个环节？结构的本质：根本不是分工，是把关系理清楚。
②每个环节的核心价值是什么？
③谁对最终结果负责，谁对过程标准负责？
④环节和环节之间怎么衔接，而不是各干各的？
三、就说烫染客诉多，别上来就骂技师技术差，拆开来看看：
①咨询阶段有没有讲清效果和时长？每一块责任划清楚，哪块出问题补哪块，根本不用互相甩锅。
②操作前有没有确认方案？
③服务中有没有进度告知？
④售后有没有跟进回访？
我见过有的店把烫染项目的全链路满意度交给烫染组长总负责(这么做对吗？)，从顾问开单到技师操作再到售后回访，全链路打通，不是顾问只管开单、技师只管上手、售后没人管，中间断了档，自然容易出问题。
结构顺了，很多执行问题自己就消失了。结构理顺了，接下来最考验老板格局的，其实是敢不敢放弃。
说句你不爱听，但不能不听的：
『美业老板最容易犯的毛病，就是什么都想要。』
业绩要涨，利润要保，品牌要做，新业务要试，抖音要做，轻医美也要上，手里的人和钱就那么多，最后每条线都在做，没一条能做透。
去年，有个开三家社区店的老板找来，说今年想全面升级，一边要做抖音拓新，一边要上抗衰新项目，还要搞员工股份制，还要把老店装修升级。
我当时就跟他说，你这不是升级，是给自己挖坑。资源就这么多，一年能死磕成一件事，就已经赢了。
后来他定了核心目标：把老店的老客复购率从32%拉到50%。为了这件事，抖音拓新先放缓，非核心的新项目先砍掉，装修计划延后半年，所有精力和预算都砸在老客服务体系和技师复购激励上。
年底算下来，复购率做到了47%，老店业绩涨了三成多，比他之前撒胡椒面似的折腾效果好太多。
我认为人生里的一切问题，不管是事业、家庭、财富、健康，小至看医生、买药、借钱或要不要出国旅行，大至投资股票基金，买车买房……等等，你有没有悟性(你能否开悟)，就看有没有抓准三个字：『做取舍』『做取舍』从来不是选要做什么，是定下来要放弃什么。
你要冲业绩，就得接受短期利润降一点；
要做高端客群，就得放弃低价流量；
要拓新店，就得接受老店精力分走一些。
什么底线不能破？
比如现金流不能断，核心技师团队不能散，服务标准不能降。
想把所有好处都占了的战略，本质上就是没战略，系统根本承受不住。说句实在的~
绝大多数美业店，连「定准目标」这第一件事都做不对，后面的结构、取舍全是瞎忙。(明续)
