《我的前半生》本是亦舒的一部关于女人在中年离异后如何基于鸡毛现实处境，绝地反击的故事，电视版却把故事改翻了样，独立复出的人格变身成依靠男人指点最后得到救赎，而这男人，还是闺蜜的。

说这部电视剧似乎有点老调重弹，但是这部剧却让一个职业进入大众的眼中，那就是咨询顾问。

作为咨询行业的龙头老大，麦肯锡是很多人心中的“麦府”，现如今各行业的顶尖管理层，CEO们，很多人都曾在“麦府”历经打磨。

我曾很好奇，麦肯锡究竟是一个怎样的公司，怎么培养出来了这么多精英，或者说，很多精英都选择了这家公司。除了“零基思考”，“麦肯锡逻辑树”，“MECE分析法”这些方法论外，他们究竟在人才培养上有怎样的秘笈？不是学霸的我是否也可以成为这样的职场精英？

带着这个困惑，我买了一些有关麦肯锡的书籍，作者绝大多数都拥有资深的麦肯锡工作经历。

今天介绍的这本《麦肯锡用人标准》就是来自日本的作者“伊贺泰代”所著。

网络上搜到的伊贺泰代资料并不多，我对作者本人的了解主要基于书中介绍。

关于伊贺泰代

1986年毕业的伊贺泰代在求职时，正巧碰上日本实施了《男女雇佣机会均等法》，她当时选择进入社会价值体系公认更具吸引力的证券公司工作。虽然现今社会女性工作不是稀奇事，但在那时，和她同期进公司的男性就有350名，而女性却只有8名。

我相信作者首先一定是一位非常有进取心的人，她在证券公司工作了几年后，便前往美国加州攻读MBA硕士学位 。回国后即开始进入麦肯锡工作。

5年的咨询管理顾问后，她转换职业跑道去从事招聘和入职培训的人力资源管理工作，并且成为了麦肯锡日本分公司的首位专职人力资源部长。12年的人力资源方面的经历让她认真思考一些问题：日本的教育缺乏的是什么？日本这个国家所需要的是具备何种专长的人才？而这样的人才必须历经哪些过程才能培养出来？

虽然作者的思考背景是放在日本社会，但我个人认为，《麦肯锡用人标准》这部书里的人才标准是放之四海皆准，包括在中国。

这时我们可以看到，作者在思考人才体系问题的时候，将高度放在了全球化。

不难发现，作者在美国的两年留学经验给了她极大的启发。因为她发现，美国的大学在培养学生发面不遗余力的将他们按照全球化标准去培养。为此，大学会招纳全世界各地不同国籍的学生，这样学生在校园里，就可以从不同国度的同学身上学到关于世界各国的知识和文化。小组作业或者所研究的商业课题背景，就很自然的设定为国际化。

美国大学起步即是世界级视野。自然而然，培养出来的学生，就成为了能够胜任全球化企业的人才了。再加上作者在加入麦肯锡后，要参加全球研讨会，和世界不同国家的同事一起协作。同时，咨询顾问工作所现需要的广泛的学习力，问题解决能力，都足以让作者的眼界和思路拔高到另一个高度。

那么究竟什么样的能力是未来的精英最需要掌握的？结合适用范围和背景，我们叫它：全球化领导力。

全球化领导力

很多人在问题来临的时候，虽然知道如何解决，但就是无法着手去做，迟迟拖着，于是问题就放在那里生锈。人们只有在问题切实关乎自身利益的时候，才愿意去尽快解决。

但如果是需要改变他人的言行的，则需要优秀的领导能力。或者更准确的说法是解决问题的能力。项目经理是对工作流程进行管理，对预算和人才资源进行管理，但解决问题的领导能力，是以提高结果质量为目的的能力。

多人具备领导力的团队绩效一定高过只有一名领导者其他人只是追随的团队。有人担心“船长多，航向错”，实际上那只是一个“固执己见不听他人意见”的人，并不是真正具备领导力的人。在很多传统企业中，有老板在场的会议通常老板的意见就是整场会议的最终决策，大部分人都不敢说太多话。然而多人具备领导力的团队，不会将会议变成只有领导一人决策的一言堂，领导者会从众多意见中采纳最有可能达到目标的方案。如果一个团队满是缺乏领导体验的人，他们缺乏经验和生产效率，自然会托团队后腿，结果也不尽人意。

题外话：学历依然是能力的证明书。因为在中国社会，很难提供相关领导力或能力的证明，绝大多数企业依然会将学历作为一个门槛，筛掉一部分应聘者，以确保面试数量合理。

什么是领导力

对于关注结果导向的团队来说，领导力必不可少。尤其是讨论变得热火朝天，然而内容却与我们所期望达到的结果相背离时，这时需要出现一个人带领大家明确我们最终要达到的期望。

在东方人的世界中，大家似乎都比较倾向维持一种和谐的关系和氛围。因此并不主动出头去反对其他部门的意见，甚至于有一句话已经深深嵌入人们的脑海中，“枪打出头鸟”。

显然这些并不是领导力，这样的人也不是真正的领导。

领导是你平时会觉得难以相处，不愿和他接近，但只要对方是一个“拥有判断力值得信赖，该说的话毫不犹豫地说，该做的事勇于承担风险去做”的人，我们还会选择这个人带领团队走向成功。所以说领导力与结果导向之间存在必然联系。

还有很多人习惯于将头衔和管理者与领导力进行混淆。比如斤斤计较为什么自己干的活操的心比别人多，没有职级的晋升就无法开展相关工作等借口。但其实，只有将自己拔高一个层级去做事，才有可能被晋升。职场中一定是业绩在先，头衔在后的。

领导力不是单纯的管理，不是协调员，不是要事必躬亲凡事冲在前头，更不是高高在上发号施令就可以了。

领导者需要对结果负责，而不是为了让组织氛围变得愉快，让每个人都开心。所以在一开始组建团队的时候就需要与全体成员达成共识。之所以在我们的团队中经常出现抱怨之声，就是因为他们并没有自己作为领导的体验，对领导的实际情况缺乏了解。领导力是需要每个人都掌握的一项能力，大家千万不要被这个词的词面意思吓到了哦！

领导者的How与What（方式与做什么）

先说领导者的核心四项任务：

1. 设定目标

无论是阿里巴巴的“成为102年的企业”，还是日剧《Grand Maison东京》中木村拓哉执着于“打造一家米其林三星餐厅”。这些都属于领导者在为团队制定目标，并领导大家努力实现。无论是否天生具备领袖魅力，每一个团队领导都应努力设定一个远大的目标。

2. 身先士卒

领导者绝不是跟随别人脚步吃别人嚼过苹果的人，领导者更不是躲在幕后的观察者和在需要做决定时才出现的决策者。

领导者是不顾他人目光，敢于提出异议的人。领导者是敢于第一个吃螃蟹的人。领导者是领跑人，是身先士卒者。

3. 做决定

A bad decision is better than no decision（坏决定总比没决定好）

做决定意味着承担风险，并对结果负责。因此做决定意味着魄力与责任。

4. 传达信息

领导者需要用语言说明问题的原因，应对的方法以及为什么。即使很多团队倾向于吸纳同质化的人，但并不意味着每个人的感受性和思维方式是一样的，不要指望“即使我不多说什么，别人也能了解我的想法”。

我们曾发生过老板在会议中做出了“要将PPT做的更美观”的指示，然后会议后每个人的理解都不相同的情况。有人认为老板这是在含沙射影指责，有人认为老板希望我们重新做一遍PPT，有人认为老板只是随口一说……你看，这么简单的一句话都能存在好几版解读，更何况那些模棱两可的信息。

那么，要如何培养自己成为一个拥有这些领导力的人呢？

1. 价值创造

仔细观察，你会发现优秀的公司都会将这四个字奉为圭臬。比如我们花了一周时间看了一本书，那看完之后你能把它的精华用在工作中吗？比如参加一场会议，你在这个会议中发言了吗？即使发言可能会很幼稚，但依然可能会刺激他人的想法。反之，一场会议下来一言不发，那你就是那个没用的人。时刻问自己，我创造价值了吗？

2. 确认定位

只提出问题和建议却不注重解决方案是“耍流氓”行为。无论一个组织要做怎样的事业，都要有明确的定位，比如“餐厅开业后半年内实现净营收”，这样的定位比“让餐厅变得更知名”靠谱多了。大家会思考如何实现半年内实现净营收这样的实际问题，而不是不断的开会，提出想法，修正想法。正所谓“泥里拔萝卜，边拔边洗”。

3. 做自己的领导

普通人只是按部就班的将领导布置的任务完成，拥有领导力的人却会思考如何调动一切资源，包括上级提供什么支持，其他同事提供什么协助，让别人成为其中一环打配合。拥有领导力的团队成员每人都会思考如何实现最终的结果。

4. 站在白板前面

即使是职场新人，也要尽可能的寻找一切机会说出自己的意见，锻炼自己的展示能力。这是在为成为领导者做预演。

最重要的是做，学会之前就要做，边学边做，立马去做。对于拥有拖延症或者完美主义者的人来说，做是非常重要的一点！

面试麦肯锡的建议

做咨询顾问一定要拥有很强的思考力，思考力=思考意愿+思考技巧+思考体力。技巧可以训练，但意愿和体力则是天生的。那些天生愿意动脑子思考，甚至为了一个主题而思考上好几年的人，那些经历十几个小时的飞行，扔在不断思考，拥有强壮的思考体力的人。这些人才是咨询顾问最受欢迎的体质。他们天生就比他人更加精力充沛，体力强健。而喜欢事先准备答案，或者按部就班按既定套路思考的人，则很难胜任。

其次，要拥有愿意被客户信任的能力。如果一味的只顾推销自己的想法，而忽视客户的需求，即使是天才学霸，也无法从事管理顾问这一行业。公司更在乎这个人在未来是否能够为客户所信任，愿意找他交谈，咨询各种问题。这也是服务行业的特质。

很多人特别擅长“找茬”，但却不提出相应的解决方案。这无论是在管理咨询还是学术商业等领域都是不行的。我们既要能够了解现状、了解问题的症结所在，还要能知道如何改进的方向并具备设计全新架构的能力。这是“向上发展”的能力，是不可或缺的能力。

资管顾问所需的人才能力类型，并不是什么都会的全能型人才，因为在遇到困难需要突围的时候，他们无法给出有力的方式。反而是偏向型人才，虽然其他方面能力弱一些，但是在某一方面拥有过人的优势，这时候更容易带领团队转危为安。

麦肯锡的全球化录用标准大致为：1. 具有领导力；2. 天资聪颖；3.会说英语。

作者在这里提及了日本社会对于英语能力忽视的担忧。还有一点值得注意，就是领导力的教育和相关培训研修太少了。而对于麦肯锡，要找到人正式具有很强领导力潜质的人！

 我相信这样的人才标准同样适用于所有职场。