绩效是管理的一个重要手段，但也很难做好。
对大多数企业而言，都会出现各种各样的问题：目标定的不对，评价体系不完整，评价结果出来又没地方用。
通过几十年持续的绩效管理，华为打造了一个很好的目标管理体系，把绩效做到了极致。总结下来，华为的绩效管理流程包含了5个环节：牵引、沟通、评价、改进以及结果应用。
◎ 牵引 -- 定目标 牵引员工去挑战更大的任务
◎ 沟通 -- 多沟通 支撑PBC流程端到端的落地
◎ 评价 -- 评结果 区别对待不同层级公正考核
◎ 改进 -- 提方案 提升低绩效员工的绩效水平
◎ 应用 -- 差异化 薪酬福利、晋升发展、培训
以上，整个过程都是围绕“科学的目标”、“公正的过程”和“刚性的应用”三方面展开的，这也正是华为绩效管理所奉行的三大原则。
接下来，我们会持续为大家逐一解析《华为PBC运作模式》，示范到底该怎么做才能像华为一样打造高绩效、执行力很强的团队。
先从华为目标考核的“牵引法”说起，掌握如何设定一个具有挑战性并且可达成的目标。
具化+分解+指引
目标牵引法 绩效管理最有效的方式
常见的两种工作模式：问题驱动+目标驱动。
问题驱动的本质在于员工的工作原本就是为了解决问题，因此他们的工作任务实际上是及时发现并改正问题；目标驱动则认为员工的任务在于接受目标的牵引和指导，做那些早在计划和规划之中的事。
目标驱动能够刺激员工去做得更多、做得更好，华为绩效管理流程的第一个环节就是牵引，换言之，为了更好的达成目标，大家必须掌握实现目标的办法——“目标牵引法”。
参考上图，“目标牵引法”指的是我们在收到或设立一个总目标时，总目标应包括过程目标和要素目标两个方面。
同时，按上述两个层面分解对总目标具体化：
◎ 按时间分解成过程目标，代表分几步实现；
◎ 按品质或成效分解成要素目标，指出要点；
◎ 最后，通过目标来指引找到最有效的方法。
总之，目标牵引法包括了具化、分解和指引。
绩效目标的设立
既要多打粮食，又要增加土壤肥力
绩效管理是一个系统，绩效目标是系统基石。
目标牵引法的核心价值在于“牵引”，但首先需要企业设定一个科学的绩效目标——具有挑战性且可达成。
但不同企业的判断依据和来源都是不一样的：
初创型企业更多地依赖于公司高层，能否达成则取决于公司有没有一些英雄人物，像最初的华为，几个研发牛人自主研发的突破性产品——HJD48交换机就奠定了华为的第一桶金。
成长型的企业除了来源于战略意图以外，更多靠的是科学全面的市场洞察和对客户需求的把握。有了这些目标才能更清晰这个阶段的目标达成的核心因素。
但对于一个成熟的企业，目标来源不会变，达成的核心要素却发生了一定变化，比如产品创新，组织能力提升等。也就是说每个员工每个团队都要有能力能够为下一道工序提供好的服务、创造价值，这是一个核心。
结合以上几种情况，在设立“可达成的目标”时，需要包含长、中、短三阶段的目标。以市场部为例，绩效目标需要包含以下三部分：
◎ 吃着碗里的：短期内企业运营所要求达成的
◎ 看着锅里的：市面上还可增长的份额、空间
◎ 望着田里的：培育新的机会点、区域和客户
以上，供大家从中借鉴该怎样设定目标。至于，个人目标又是如何来的呢？结合华为内部PBC的运用，WikiWorks认为主要有3个方面：部门目标、流程目标以及职位目标。
其中，职位目标来源于部门目标，这个就会涉及到部门的这种组织战略解码的工作。
战略解码怎么做？
用价值创造的逻辑 对目标层层分解
科学的目标一定要有科学的设定方法做保证。
如果绩效目标定得不科学，不能跟战略挂钩，所谓绩效管理就无从谈起。这里给大家引入一个概念，叫做战略解码。
（战略解码示意图）
战略解码（也叫战略分解）是指将企业的战略目标与中长期的规划通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
华为战略解码的原则就是“价值创造决定价值分配”。而且，价值创造的逻辑很明显——帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。
（价值驱动树状图）
将战略里所有行动计划都分解成相应的价值创造行为，都会有相应的KPI出现，而这个KPI的集合就变成了后面整个组织KPI的核心输入。华为战略解码的核心输入有两个：
◎ 对公司战略和业务目标的支撑
通过自上而下式分解，将公司的战略要分解到各个部门，变成部门业务目标，再到岗位绩效任务，充分保证组织KPI和个人PBC的一致性。
◎ 对业务流程的支撑
打造一个能持续不断的、最简单高效的业务流程。毕竟业务流会穿过很多的职能部门，要让这些职能部门在支撑这个业务流的时候高效协同，过程中一定要有很多KPI互锁，这个过程也是设置KPI核心的输入。
所以战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系，再到确定各个组织的KPI，然后到个人PBC。
写在最后
绩效可视化管理 WikiWorks来实现
战略解码其实是一连串组织目标分解的动作。
而如何完成这个动作，就需要工具的协助了。在这里，我们推荐大家选用WBS的任务分解工具，通过WikiWorks平台来执行这个动作：
可以对指标按照“集团级”“部门级”“员工级”依次分类，用逐级承接的方式对指标进行分解，确保下一层级的行动方向和目标同上一级的行动计划和衡量设计密切结合。
组织一旦有了这样一套标准化的分解方式，目标在逐级分解的过程中，可随时调整的难度也会大大降低。因为大家能够直观地在战略目标执行反馈过程中，更快速的找到修正的节点。
