专业服务公司要生存，很现实面临的问题就是会在两个市场上激烈的竞争，一个是客户市场要争夺客户，一个是人才市场要争夺员工，但是大多数专业服务公司的战略思维还是过多的偏重于争夺客户的市场，作者这样描述到未来的人力危机：
未来十年或者更长的时间内，吸引、培养、留住和配置员工的能力是专业服务公司在竞争激烈的市场环境中获得成功的唯一重大决定性因素
看到这里，这让我突然想起今天看到的一个朋友圈，说的是当今中国“90后比80后少44%，00后又比90后少了33.7%”中国的市场马上也会面临一个人力危机，传统的用优胜劣汰靠数量最后刷来质量的思维看来是行不通了，所以未来我们更多的是要靠管理其他方面来维持专业服务公司在人才市场的竞争和资源管理。
一、专业服务公司的应对措施
如果未来人才供求不平衡的话主要会分三个维度：资源短缺（公司无法招到合适数量的员工）、高成本（各层级员工的薪酬会大幅度提高）、留住员工（公司会发现留住中层员工的难度变大，因为不仅是传统行业的竞争，甚至其他行业也在竞争）
在以上的三个维度中，初级员工缺乏的问题可能是最容易解决的问题，因为大多数专业服行业在新员工入职时就会为他们提供比其他行业更为诱人的职业发展机会，比如商学院的毕业生选择加入咨询公司或投行等具有吸引力的机构来开启他们的职业生涯。
专业服务公司如果在面对人力危机的时候，常常会遇到付出由于市场对受过高等教育的年轻员工的激烈竞争而带来的高成本，另一方面中层员工也不断被“猎头”电话勾搭，专业服务公司需要为他们提供具有吸引力的发展机会。
要应对这个大环境所发生的变化，专业服务公司不能停留在小打小闹上，应该系统全面采取应对措施，运用单一手段是解决不了问题的，而是要针对大环境变化给我们带来的各种影响制定全面、连贯一致的综合战略，其中有三大方面尤为重要：提高劳动生产率、减少需求的战略、寻找替补资源的战略。
二、各大应对人力危机的策略
1.提高劳动生产率战略
如果专业服务公司招收了满足其需求的人员数量，人力危机的到来，马上就会面临员工薪酬的大幅上涨的问题，因此必须想办法通过提高员工的产出价值来回收这些昂贵资源的成本。提高劳动生产率是解决人力资源危机的最有效方式，在供不应求的高价劳动力资源的劳动力激烈竞争中，专业服务公司如果能够比竞争对手更有效的利用这些资源，就有能力想员工支付更高的工资，如何确保提升高价资产的劳动生产率是未来重大的战略。
2.延长工作时间
总体来说，增加工作量并不能提升公司的竞争力，充其量只能作为权宜之计。
3.改变客户项目的执行方式
我们试想，如果一家制造类企业的一台关键极其设备的价格翻了一倍，那么这家企业一定会重新检查对这台机器的使用方式，以确保该机器的产出实现最大会，不会造成任何浪费。同样专业服务公司也一样，检查下这家的生产资源是否得到了最高效、最大化的利用。
专业服务公司关注的重点是工作质量和效果，但是你没有几家专业服务公司对运营效率基于了足够重视，在大多数专业服务公司中，都明显存在系统性授权不足的问题，原本可以通过合理安排和有效培训来让初级员工完成的工作，却正在由高价资深员工来做。
在许多公司中，高达50%的生产力都受制于以上情况，专业服务公司需要设计一套管理方法，以保证除非在绝对必须要的情况下，高成本员工没有做低价值的工作。要注意系统性授权不足的问题，公司管理层应该高度重视对每个项目的人员配置和工作分配情况，不能化为行政工作，为了提高生产率，每项资源都必须物尽其用，这时人员配置和工作安排就变成一项主要管理职能。
但是其中要注意，在现实的工作中，一名资深员工亲手处理一项工作往往比教会初级员工来处理这项工作更为容易这意味着对资深专业人士而言，没什么动力会促使他们愿意花时间对积累多年的知识和经验进行提炼并传授给初级员工。
4.完善学徒培养机制
提高生产率并不仅仅是指较低的成本来完成相同的工作，它还意味着通过提升员工能为客户创造的价值来收回较高的员工成本，在专业服务公司中，主要可以通过三种方式来改进对员工技能的培养，第一种就是工作分配系统，确保初级员工尽早的接触越来越多的客户工作，确保资深员工不被栓在那些他们已经相当熟练的工作。
第二种就是针对关键知识领域和技能开展正式的培训项目，这种形式对传授知识很有用，但是对于培养技能的效果不大，为加快员工获取关键技能的速度，专业服务公司必须采用第三种，让资深员工更好滴开展对初级员工的在职辅导和培训。要设定奖励机制来支持但三种方式的执行落地，不然就是一场空谈。
5.提升价值
收回聘用高价值员工的成本另外一种方式就是把工具、方法、经验和公司累计的专业知识提供给员工来提升他们对客户的价值。只有一个原则，给他们的工具越多，他们提供的价值就越大。
6.减少需求的战略
简而言之就是要重新审视自己的业务是那种类型，砍掉一些没有利润的业务或者不适合公司发展战略的客户，要有选择性，为了保持活力，每家专业服务公司必须按照一个始终能为员工的发展提供机会和挑战的速度来成长，专业服务公司需要反省的是为什么总是希望以一个比员工提供职业发展机会所需要的成长速度更快的速度来发展壮大。
7.留住人才
通过有效的留住现有员工来降低对招聘新员工的需求。根据作者许多研究表明，对员工士气、动力和流动率影响最大的是公司给员工分配的工作类型及性质。许多专业人士寻求的是事业，而不是工作，只要他们的事业有发展空间和机会，他们就会留下来，当他们感觉再也学不到什么新技能的时候，就会考虑跳槽。
8.利用预备人才
很少有专业服务公司可以从新入职1-2年的员工身上赚到钱，进入公司的1-2年基本看做一个培训期，向他们传授（通过耳濡目染的方式）行业知识和实践经验。有大量相对廉价的初级人员，把这些人员招募到公司一直是很明智的做法，如果我们话时间和金钱开发一些可以用非专业预备人才得到有效利用的办法，就可以解决问题，这个战略可以解决许多专业服务公司对于人员需求的问题，它具备很多潜在的优势，第一是他减少专业人士在职业发展初期对工作内容的抱怨，从而提升工资对紧缺优秀人才吸引力，第二他有利于公司降低服务成本，从而提升公司在高成本人力资源环境中的竞争力。
9.运用跨界人才
对非本专业的优秀毕业生进行使用，然后公司针对于他们展开培训，让他们快速的能够上手获得竞争力。第二是合作方式上的创新，比如分清楚那些员工是工作，那些是事业，然后有针对性的进行晋升评估，其次是兼职或者非完整工作周的人才使用，也是一个解决方法。
10.用技术手段代替人工敖东
很多专业工作基本上市由知识应用和信息处理两个部分活动组成的，因此很容易借助基本程序的自动操作来完成，随着技术手段的迅猛发展，能够节省时间和金钱的能力会持续增长。甚至我们不能想象未来许多专业服务公司的工作会由人工智能辅助完成。
三、总结。
招募非专业预备人才、提高劳动生产率、加速培养员工技能、加强人员管理技巧、提升价值，大家会觉得没什么新意，而且很多话题其实公司都讨论过，但是还是那个问题，就是真正在执行战略的时候，大家都会大打折扣，基本在大多数专业服务公司的领导者的整个职业生涯中，公司可能一直就按照一个原则来进行，就是最重要的是揽到业务，如果能有业务，就能找人来做，其他问题就变成一个次要问题。专业服务公司天生就是保守的。它是由许多能力强的合伙人资源开展合作而成，只有在达成广泛的共识的基础上，这些合伙人才会在行事上有所改变。所以未来人力危机真正到来的时候，有多少人和专业服务公司才会真正意识到，人才才是专业服务公司最重要的资产，到时候才会真正了解这句话的内涵。
