学习地图是神马
学习地图是从事培训和组织发展的专业选手们不能回避的关键词。作为员工能力成长的指引和组织任职资格体系的一部分，学习地图不仅包含了员工从各自领域新手成长为专家所应该具备的知识、技能和关键素质，同时还对每一部分学习内容的学习目标、学习方式、学习时间和评估指标都进行了具体的安排，简单讲，就是包含了员工“何时学、学什么、怎么学、怎么考”的所有内容，是不是很像大学里面的教学计划表呢？
在稳定发展的组织，学习地图会以《员工学习发展手册》的方式呈现，有些组织还将学习地图的框架运用在E-learning和M-Learning平台当中，有了学习地图，员工以及主管们对如何推动自己和团队的成长发展就一目了然了。
学习地图只能看不能学？
“樱桃好吃树难栽”，学习地图虽好，但构建学习地图以及相配套的学习资源却是一件耗时耗力的事情，实践当中，很多组织会将这件苦差事外包给咨询机构实施，这也造成了很多身在甲方工作的培训经理们将学习地图的构建看成了一项非常“高大上”的工作，也成就了这两年很多人才管理咨询公司的快速发展，当然如果你是身在乙方的咨询顾问，学习地图构建就只能算是居家必备的本事之一了。但是从培训经理的职业发展的角度上来讲，在培训经理的学习地图上，构建学习地图本身其实应该成为培训经理们需要具备的关键技能之一，甚至我认为某种程度上是否具备构建学习地图的经验是可以作为衡量一枚培训总监或者资深培训发展经理能力的试金石的。
话说到这份上，如果不请外援，我们该掌握什么技能才能将学习地图手到擒来呢？通过认真分析咨询机构构建学习地图的方法论，我发现其实只要培训经理们熟练掌握了引导技术，就拿到了绘制学习地图的神奇画笔。
传说中的DACUM法与BAG法
目前做学习地图开发的咨询机构在构建学习地图时一般有两种方法。
一种方法叫DACUM法，也叫岗位职责分析法。这个方法总体上可以分为七个步骤:第一步是明确每个岗位现在和将来所要承担的职责；第二步是梳理形成每项职责所包含的工作任务；第三步是列出完成每项工作任务所包含的具体步骤或环节；第四步是提炼每个具体工作步骤应该达到的绩效标准和所需要的知识、技能和素质要求；第五步是根据每个工作步骤的绩效标准为每项工作任务制定所需要达到的表现性学习目标，建立工作任务—绩效结果—学习目标的对应关系；第六步是根据每个工作任务的学习目标和知识、技能和素质要求设置对应的课程主题或学习单元，匹配不同的学习方式、学习时间和教学资源；第七步是为每个课程主题或学习单元设定评估标准和学习产出，输出学习地图的里程碑事件，形成完整的学习地图和学习手册。
这种方法的前提是岗位职责比较稳定和明确，建立的学习地图如果要和员工职业发展通道对接，还需要进一步采用专家访谈的方式将岗位职责进行强制排序，区分出员工从新手成长为专家不同阶段所承担的职责。
另外一种方法叫BAG法，也叫典型工作任务法。这个方法总体上可以分为十个步骤:第一步是列出岗位所承担的所有工作任务；第二步对工作任务进行合并整理；第三步是按照由新手成长为专家的顺序对工作任务进行分级和分类；第四步是按照对成长的重要性、难度、频率三个维度对工作任务进行评估，筛选出每个职业发展阶段的典型工作任务；第五步是列出完成每个典型工作任务所需要完成的工作步骤或工作环节；第六步提炼完成每个工作任务所需要的知识、技能、素质要求；第七步列出完成典型工作任务所常见的现实挑战，从现实挑战当中梳理岗位还需要具备的素质特征；第八步是设定每个岗位从新手成长为专家经历所有典型工作任务所需要花费的时间；第九步是制定每个岗位成长阶段的培养方案，设计学习目标、培养方式、学习资源、评估方式和学习时间；第十步是绘制由典型工作任务构成的学习地图。
这种方法适用于岗位职责一直处于变动当中，但工作过程非常清楚的岗位，也适用于没有固定岗位，只有角色定位的工作。
引导技术与学习地图构建
从上述两种方法构建学习地图的过程中可以看出，这两种方法的核心步骤都是工作分析，就是收集岗位工作任务后，再对工作任务按照素质模型(ASK)进行提炼和分析。而这个工作分析的活动是完全可以通过运用引导技术举办“实践专家工作坊”的方式来完成的，也就是通过引导师的现场引导，集中组织中专业水平较高的员工和管理人员代表，群策群力开展学习地图的构建工作。具体来讲，在收集工作任务阶段，可以运用头脑风暴和团队列名，在分解和提炼工作任务阶段可以运用世界咖啡、开放空间、白板轮换等发散和收敛工具，同时还要运用一些引导的话术和技巧来确保工作坊的参与者能准确理解工作指令，更有效地贡献智慧和力量。
通过引导工作坊构建工作地图是近年来在国内外得到广泛运用的方法，与主要运用关键事件访谈(BEI)的技术构建学习地图的传统做法相比，我认为运用引导工作坊构建学习地图至少有两大优势:一是效率高、质量好、组织认可度高。引导工作坊一次可以同步开展多个岗位的学习地图构建，比咨询顾问挨个访谈业务专家节省很多组织时间。同时，与咨询顾问逐个访谈业务专家后再闭门造车编写学习地图相比，引导工作坊能通过群体学习的力量激发业务专家提出更多、更有质量的想法，是业务专家集体共创的成果，因此产出的成果更接地气，组织接受度更高，在落地实施时阻力更小。第二项优势是对于培训经理们来说，掌握引导技术比掌握访谈技术要更容易。引导技术经过近十几年的发展，它的基础技能和工具箱已经非常完善，学习资源也非常丰富，只要参加合适的培训，在导师的辅导下，经过一段时间的刻意练习，就能胜任学习地图构建这种小规模、难度不高的引导任务。而关键事件访谈技术的标准化程度和训练难度都高于引导技术，基本上只有成为专业咨询顾问才有机会熟练掌握。
引导技术的学习体会
”授人予鱼“而不“授人予渔”不是厚道人，接下来再简要分享一下引导技术的学习体会。引导技术要学习的内容大体上可以分为引导的流程模型、引导的技能模型和结构化研讨工具的使用技巧三大类。我理解引导其实就是运用引导的底层技能，按照引导的流程模型，使用像头脑风暴、世界咖啡等结构化研讨工具开展团体讨论会议的过程。学习引导技术的难点在于如何在运用结构化引导工具过程中，灵活使用各种引导技能，实现引导过程的顺利推进，达成期待的共识结果。学习引导技术就像学开飞机一样，只有熟练掌握各种情况下的操作方案，才能确保飞机最终平稳抵达目的地。
最后特别想补充的是，引导技术的价值绝不仅仅只体现在绘制学习地图方面，作为一项有效的团队智慧的“催产”技术，它在群策群力解决诸如管理变革、商业决策、行动学习等难题方面，都有着广泛的运用。一句话，成为引导师后就可以去抢咨询顾问的饭碗了，作为培训专业选手的你是约还是约呢？
最后的最后，谨以此文向我的引导技术启蒙导师大飞致敬！
