首先看一下丰田汽车和本田汽车这两家公司，在2019.4.1-2020.3.31财年的经营业绩预测。日产那个败家子儿就先不看了。直接列个表对比一下，营收和利润部分的单位是亿元人民币。
丰田的经营规模更大，按说组织效率会随规模下降，低于本田。整体工资水平比本田高，更是直接侵蚀利润。但是丰田都破解了！销售收入相当稳定，经营利润在过去三年一直保持在8.4%左右，尤其出彩！员工工资差别很大，但是如果考虑到丰田的员工平均年龄和平均工龄的差异，在年功序列制下年龄工龄都吃亏的话，丰田的平均工资应该比本田高出10%以上。
所以，经营绩效差异大，很大程度上会体现在成本管理的差异巨大，是不是？当然，产品力或者品牌力所带来的销售量上升，带来的对客户的议价能力也就是定高价的能力也高，但是实际价格差异并没有经营绩效差异那么大。这就是成本管理的能力了。有人会说，丰田是不是偷工减料了？兄弟，偷工减料这事儿，骗得了一时，骗不了一世，其他几家世界级大厂包括本田的气囊事件在内，质量问题对于经营绩效的打击，那可是致命的！所以别这么想，那只会显示你真的不懂经营一家企业，甚至一个包子铺的基本道理。
那就直接聊一聊几条基本的概念。
首先，丰田认为，利润是销售价格减去成本。就是这个公式
利润=售价-成本
这不废话么，谁家不是这样的？！不是，感觉是这样的，其实大家的想法都是这样的：
售价=成本+利润
“这不是一回事儿么？！拿我当小学生耍也耍不过去啊！”——你心里是这样想的么？有啥差别呢？
丰田的公式，包含这样的思想：售价是客户决定的，要想获得利润，就得把成本降下去。大多数企业的公式，就是后面这个，背后隐藏的是这个想法：我的成本再怎么降也都在这儿了，我想要多少多少利润，所以要定多少多少钱的价格，只要营销的能够好好策划就能卖出去了。
举个例子，沃尔沃新款XC90刚上市的时候，定价80-120万，但是，低价的没有车，因为专卖顶配的，这就相当于价格是自己定的，不是顾客定的。为了卖出去，还请了国内一众名流大腕代言，都是企业界事业有成的大佬，包括柳大爷，上海的郭叔叔，十几二十几个大佬的头像，做成一面墙，“谁谁谁都订这款车啦！你也和他们一样有成就感又有内涵啊，来一辆！”可惜，量产之后订单太少了，没出半年，价格狂降50万。你说价格谁定的？是不是顾客定的？没有销量，你的研发费用固定投资营销费用，往哪儿摊？利润能出来吗？
好，这是第一个，也是丰田的成本管理的最基本的思想和行动原则。但是，我想悄悄滴告诉你，这并不是丰田的原创，实际上，英国的玛莎百货最早意识到这一点，并用这个思想确立了自己的成本管理，也就是全供应链的成本管理的思路和方法体系。后来，沃尔玛也学到了，但是沃尔玛的天天低价（包括那个啥啥福），是硬性杀价，而丰田的供应商管理战略也和玛莎百货学的，是利益共同体的思路，这个以后再说。
第二个，“排除浪费”。丰田认为，原材料和人工，你不可能比别人低多少，为什么别人做的比我好比我便宜呢？尤其是早期刚创业时跟美国、德国对比，大野耐一就想，你不可能比我能耐大多少，这里面有诀窍。诀窍在哪儿呢？材料费用，压供应商那是有限的，弄不好他垮了你也跟着倒霉，或者他给别家供货去了；人工费用，你压低了工资人家不来，优秀的人都去别人家去了。所以，只有一个地方：固定费用，制造方法上，有差异。制造方法有差异，那就是有浪费。昨天说了，库存是最大的浪费，还有其他的浪费。大野耐一等一帮TPS的创始大佬定义了“七大浪费”。实际上，浪费何止七个，只不过日本有个俗语，原意和中国的“金无足赤人无完人”差不多，“是人都有七个毛病”，再没毛病也能挑出七个来，所以从这句话转化过来的，至少有七个，实际上，每个部门、车间、工序、仓库去找，都有几十上百种浪费。
大野耐一说过这样的话：我们只不过一直在关注从接到客户订单到收回货款为止的时间轴，并将掺杂其中的不产生价值的浪费从时间轴中排除。
啥叫“从时间轴中排除”？我们知道，固定费用的摊平，看起来是摊在产品的数量上，实际上呢，是摊在时间上。会计计算产品成本的时候用生产量去除固定费用，但是在计算折旧的时候是按年的，什么资产是3年，什么是5年，什么是10年、30年等。所以，你生产一个产品花费的总时间是多少，或者反过来说你单位时间内生产多少产品，或者多少顾客订单，就决定了你的成本中固定费用的占比。从时间轴中排除，就是降低固定费用。记住，这是丰田在成本管理中的核心。所以，他不是偷工减料无理地降低材料成本，更不是降低人员工资反而是高工资，但是他的单台成本低，总运营成本低，利润就比别人高了。
另外一个丰田的前副社长荒木隆司说的可能更容易理解：其实我们所希望降低的不是成本而是浪费。消除了浪费其结果是降低了成本。丰田持续地进行改善，所谓的“改善”（改善及革新）被定义为消除潜在的浪费的每天的企业活动。
降低固定费用就降低了成本，这个话其实也不是丰田“发明”的，只能说是它“发现”的，因为这是经济原理，只能被发现不能被发明。为什么呢？因为是我“发现”丰田的成本管理或者成本降低的思路符合马克思在《资本论》中的论断。在《资本论》中，马克思说到周转时间的时候他说，“利润率和周转时间成反比”；在说到“不变资本与价格变动”时他又说，“利润率受到不变资本节约程度的影响”。周转时间，就是大野耐一说的“从接到客户订单到收回货款为止的时间轴”，不变资本的节约，简单理解就是固定费用摊平的减少。
浪费的概念，也不是丰田独家的发明，全世界的优秀经营，都是同样的本质，比如，管理大师德鲁克在《成果管理》中就指出，“商业企业不是自然现象，而是社会现象。在社会环境中，非常少量的的事件属于一个极端（最初的10%或20%），他们拥有90%的结果；而绝大多数事件拥有的结果占10%左右。……虽然90%的成果是由最初发生的10%的事件创造出来的，但剩下的90%的事件产生的成本却占90%，而这些事件是创造不出成效的。”这是他对浪费的最为直接的论述。所以，可以理解的是，排除浪费不是丰田的专利，而是所有企业从科学经营的角度必须面对的课题。
第三，为什么丰田的工资高反而成本更低了呢？直截了当地说，就是他把基本的科学管理比如IE、SE等手段不断做彻底的同时，把员工涨薪和生产效率的提升密切地挂钩，不是仅仅和生产部门以及一线员工挂钩，更是和全流程、全阶层的员工挂钩，比如和品质部门、工艺部门、设备管理部门、采购部门，以及后台部门等挂钩，还和管理者的升迁挂钩，你有经营思维管理业绩，才能有晋升的可能性。比如一个新产品上线，在投产前会确定基本的效率水平，这个确定的流程比较复杂，大概意思是，前三个月有一个暂定效率水平值，投产后的三个月内，基于工业工程的计算以及过往相似产品的最佳效率，并进行现场生产的实地把握，和现场进一步沟通确立基准效率，在此基础上，全流程各部门一起努力，找到问题课题，持续提升量产过程中的效率，提升的效率部分换算成收益，和员工分享。分享的这部分，叫做“支付生产效率补贴”，但是是作为涨薪的部分，加到工资里去，并不是一锤子买卖，不是说这个改善完了给一次钱完事儿的做法。因为每一次提升都是在前面的改善的基础上持续获得的，是爬台阶的过程，不走回头路，也就是公司的运营效率在长时间跨度上比如若干年的跨度上，持续提升的。这是丰田的过人之处。
这个牛逼吧？所以，东京大学的那位专门研究汽车工业经济的藤本隆宏教授，这样评价丰田生产方式：
「丰田生产方式的强处是什么？初级者回答：是库存很少。中级者则回答是包括强制性使问题显现出来，提高生产性，提高质量的机制（组织机制=流程）等等。可是，高级者说什么呢？认为是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命寻找问题……藤本先生进一步说到，「几万名的员工对解决问题就像上瘾了一样。这就是丰田的过人之处」。
（藤本隆宏，日经BP，《丰田强在哪里？》）
最后，学习一下丰田的成本管理的定义，或者叫做“丰田成本管理原则”：所谓成本管理，就是为了达成预期的利润目标，策划各种行动，并对其成果进行评价，和采取相应的处置手段的过程。它是一个涵盖了从研发阶段到量产阶段的管理体系，包括研发阶段的成本策划和制造阶段的成本维持和改善，而TPS在早期更是推进制造阶段的成本维持和改善的思想和方法论。这也是大野耐一推进的TPS，其核心在于与薪资体系密切相关的、前面讲过的叫做“生产效率补贴”的效率管理的机制。
好吧，做个结论：单纯从成本管理的角度而言，
TPS就是降成本的思想和方法论体系：
TPS的降成本的基本思想是符合马克思的《资本论》的基本经济原理；
TPS的浪费的概念不是独创，也是德鲁克的管理思想；
英国的玛莎百货是丰田的老师之一。
今天不过是讲了成本管理的基本概念，以后会是一个细聊的小专题。
