在职场中，你有没有经常听到这样的话语，大部分领导在月初会议的时候，都习惯给员工们说下未来几个月内需要完成的目标，然后分析目前所处的状态，接下来要采取什么方案，最后告诉员工要如何执行。
当你听到这样的话语时，或许你会很有抵触感。毕竟领导者并没有听从你们的意见，而是直接下指示工作。即使领导者分析得头头是道，但这并不能让提高员工的绩效。为什么会这样呢？
在《高绩效教练》这本书中，作者指出：领导者的这种分析逻辑是来自麦肯锡公司提出的GROW模型，也就是目标设定—现状分析——方案选择——行动意愿组成的一种逻辑框架。它也是全球最受欢迎的教练模型之一。
虽然GROW模型是教练提问的逻辑框架，但如果没有通过积极倾听和强有力的的问题来“创建觉察”和“建立责任感”的意图以及能力作为基底，那么它的价值将十分有限。这也就是为什么领导者分析得头头是道，但却没有提高员工的积极性的缘故。
由此可见，创建觉察和责任感远比GROW模型重要得多。但即便是这样，GROW模型还是可以作为教练式领导者和员工们进行沟通的一大框架。而且它也是被许多经典案例证明是有效的！
那么，我们要如何使用GROW模型呢？作者认为，要想成功使用GROW模型的关键是首先要花费足够的时间来探索"G"——目标，直到教练对象能够设定一个既能激励他们，又能帮助其向前发展的目标，然后凭你的直觉灵活选择其他几个环节的顺序，包括必要时重新审视目标。
比如书中列举的：
第一步：你的目标是什么？
（1）理解每种不同的目标类型：有终极目标、绩效目标和过程目标。
（2）理解不同目标类型的主要目的和期望。
（3）明确此轮教练对话所期望的结果。
第二步：现状是什么？
（1）目前采取的行动评估当前的状况。
（2）明确之前采取的行动的结果和影响。
（3）就阻碍或限制当前进展的内部障碍和阻挠进行分析。
第三步：你有什么选择？
（1）确定可能性和备选方案。
（2）将可能采取的方案策略列出一个详细的提纲。
第四步：你将要做什么？
（1）帮助梳理学习收获，并探讨如何改变以实现最初设定的目标。
（2）针对已确定步骤的实施情况进行一个总结，并创建相应的行动计划。
（3）明确未来可能遇到的障碍。
（4）考虑在后续的目标实现过程中，可能需要的支持和发展。
（5）评估约定行动的准确执行情况。
（6）重点强调如何保证责任担当以及目标的实现。
当然，要想激发出员工们的潜能，教练式领导者除了要深入探讨每一个步骤，还要聚焦这其中最能创建“觉察”和“责任感”的问题。要想了解得更多，欢迎围观我后续的分享内容哟！
