导读：

阿里为何可以给员工如此高的薪酬待遇？

先看数据：2016年，阿里巴巴成为全球盈利能力最强的电商巨头，3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万利人民币。

马云阿里巴巴如何提高人效？

2012年，阿里年初制定战略时，要求业绩要增长1倍，各部门就根据业绩翻倍的战略做出招人需求表，阿里当时大概有2.8万员工，大家认为业绩翻倍至少增加12000个员工，结果马云不同意，说公司无法承担这么多人薪酬支出，让人力资源部和各部门沟通，重新调整新增员工人数。

经过各部门的充分沟通，最后各部门提出，业绩要想增长一倍，员工人数至少增加8000人，结果马云还是不同意，认为还是增加太多了，并提出最多增加5000人，如果今年没有实现业绩翻倍、人员工增加超过5000人，包括马云在内，所有人一分钱年终奖都没有。

2012年，阿里业绩不止翻倍，人数也没有超过5000人；

2013年，阿里要求业绩再翻一倍，人力资源部有了去年的经验，把各部门增长人数控制在5000人，结果马云今年不同意增加5000个员工，提出要求：“今年员工最多增加2000人，如果今年没有实现业绩翻倍、人员工增加超过2000人，包括我在内，所有人一分钱年终奖都没有。”

2013年，阿里业绩不止翻倍，人数也没有超过2000人；

2014年，阿里员工只增加了500人；

2015年，阿里要求出一个进一个，一个都不能增加；

因为，马云很清楚，员工多了肯定不是好事，员工潜能和能力无法被挖掘，下属越多，管理者越没有创造力。

马云当年度总结时提到：

1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西

2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）

3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力

4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资

企业招人应该根据工作量来招人，而不是根据岗位来招人，一个好的企业应该是能力多劳、多劳多得，而不是同岗同酬，也只这样的企业才能招来有才能的人，有才能的人也会在这样的企业创造更大的价值。

“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”重点不在于把4人工资分给3个员工，而是先把5个人的活（工作量）先罗列出来，然后对工作进行定价，最后实现3个人拿到4个人的工资。

PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式

适用对象：二线基础岗位、操作人员

PPV设计原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

PPV结构：

底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖底薪：保障员工基本生活；成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。

PPV举例-导入流程

1、二线员工工作重新梳理并细化标准。

2、每项工作根据定价公式给予定价。

3、员工每月自报产值，多劳多得。

4、工作效率大大提升，真正实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资。

小结：将有价值的工作定价计薪，鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。

KSF薪酬全绩效——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

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