我对项目的定义：
项目的大小取决于要做的这件事风险多大，项目风险越大，我们就会将项目拆解成越多个阶段，每个阶段中包含1--N个事件类项目（也叫做工作包），当阶段过多时，我们会将这件事划分成多个项目，这多个项目有着共同的目标，这也就成了变革类项目（如果不是变革，也用不着折腾这么多人，做这么多项目）也称之为项目集，当要做的事件太过模糊时（别怪我太坦白，公司经常称之为战略）项目需要多个项目集，或单项目组成也就成了项目组合，今天我要说的，是项目的最小划分，事件类项目，它是乙方工作的重点，甲方经常要校验保证质量的东西，也是项目管理入门级的理解。
上面这张图是项目组合、项目群和项目以及战略之间的关系图，当然，我要说的事件类项目，也就是工作包同样包含在其中。
工作包的视角
工作包本质没什么不同，但是在甲乙双方不同视角下可能存在一定的差异，举两个例子作为解释：
1.我们作为乙方时，通常我们需要做的工作都会明确写在合同中，实际上做的工作是都是工作包中的内容，按时保质保量
2.我们作为甲方时，通常，我们的工作是相对模糊的，严格来说即便是制定了相对完善的计划，规划，但是实际操作中仍然会出现各种各样的风险与问题，所以对于甲方来说，项目外包是个风险较低的选择，但是外包期间，我们要针对外包的内容进行定期质量检查以及商业论证验证，保证我们最终的战略目标可以实现，所以对于甲方来说，在原本的外包的内容外，需要时刻对商业论证进行验证，确保商业论证有效
工作包的生命周期
对于事件，我们通常会关心这件事什么时候完成，要做什么事，怎么做，等到做完了，给你安排工作的人看看质量过不过关 ；那么这三个问题分别对应了项目管理中什么阶段呢？
什么时候完成：计划
要做什么事：需求
怎么做：设计
做完了：执行
质量过不过关：保证质量
工作包的生命周期严格意义上来说也是：计划->需求->设计->执行->验证
整个阶段过程中同样要进行**经验积累** 这个是重中之重，如果对你来说事件本身是全新的，每次都是全新的，那么你就是这个积累经验这里出现了问题
只不过由于我们经常做这件事或者本质上这件事按照固定的步骤做就可以完成相应的质量期望，通常情况下，这几个阶段没有特别明显的表示出来
这里也同样多说一句，无论是事件管理、项目管理、项目群还是项目组合管理，严格意义上来说仅仅是工作内容和视角不同罢了，他们所经历的阶段都是类似的
工作包的做法
相对专业的做法这里不做赘述，说一些都应该做的
1.分解当前的工作包，分解成经验中曾经做过的东西，能分出多少就分出多少，剩下实在分解不出来的，问专家，吸取经验。
2.在做的过程中，随时跟你的上司或领导对好表，进度、质量、做的方式方法，这样领导可以帮助你更快速完成任务，并且你们在意见上达成了一致，对你们都有好处，达成共识
总结
处理一件事时，我们通常要问自己这样的几个问题， 这件事是什么， 什么时候能做完，想怎么做，谁能帮助我完成这件事，遇到了问题，我该不该这样做。对应需要关注的其实就是：需求、计划、设计、经验积累、达成共识，这是我觉得作为处理这件事的人最需要关注的方面
